segunda-feira, 30 de junho de 2008

História da Semco

História
Anos 50
Fundada em 1953 pelo engenheiro austríaco Antonio Curt Semler, a Semco surge para atuar na fabricação de centrífugas para a indústria de óleos vegetais.
Anos 60
Aproveitando o crescimento da indústria naval no Brasil na década de 60, a Semco passa a atuar também na produção de bombas hidráulicas, bombas de carga, eixos e outros componentes da indústria naval.
Anos 60 a 80
Nesses 20 anos a Semco passa a equipar mais de 70% da frota naval nacional.
Anos 80
Ricardo Frank Semler, filho do fundador, assume o comando da empresa e promove uma série de mudanças.
- Nos anos 80 a Semco, direcionada a um único ramo industrial (naval) e devido ao baixo número de clientes (apenas estaleiros), diversifica seus negócios e adquire licenças de fabricação de outras empresas, como Philadelphia Mixer e Littleford Day.
- Com isso, em 1982, a Semco passa a produzir misturadores para a indústria química, farmacêutica, alimentícia e de mineração. Esta etapa é considerada o primeiro ciclo de mudanças realizadas por Ricardo Semler.
- Em 1984 a empresa passa a produzir equipamentos de refrigeração industrial, sistemas de ar condicionado, processadores de alimentos e outros equipamentos.
- Ainda em 1984 a Semco continua a diversificar seus serviços e adquire subsidiárias e empresas estrangeiras que estavam deixando o país, como a Hobart.
- No ano de 1986, a Semco muda o sistema de gestão centralizado e passa a atuar em quatro unidades estratégicas de negócios: Unidade Naval, Unidade de Equipamentos Industriais, Unidade de Refrigeração e Unidade de Bens Duráveis.
- A partir de 1989, todos os empreendimentos da Semco passam a ser desenvolvidos com o conceito de unidades de negócios. Isso oferece mais liberdade e também mais responsabilidade para os gestores e todas as pessoas das empresas.
Anos 90
Com o início da era da globalização, a Semco começa a ingressar em áreas de serviços inovadores. Com isso, mais uma vez, firma parcerias com empresas de renome no mercado internacional.
- Em 1992 é criada a ERM Brasil, empresa de consultoria ambiental.
- No ano de 1994 é criada a Cushman & Wakefield Semco para atuar no mercado de consultoria imobiliária e gerenciamento de propriedades.
- No ano seguinte foi criada a joint venture Semco Johnson Controls, para o gerenciamento de propriedades no setor industrial.
- A Semco RGIS é criada em 1998, para realizar inventários informatizados, voltados para redes de varejo.
Anos 2000
É criada a Semco Ventures, um braço do Grupo especializado em prospectar e desenvolver novos negócios.
- Em 2001, é criada a Semco Manutenção Volante, que realiza manutenção elétrica, civil e outros serviços. A empresa é caracterizada por realizar a manutenção não fixa em todo o país.
- Em 2002, o Grupo Semco participa como um dos acionistas fundadores da Tarpon Investimentos.
- Em 2005, a Semco estabelece sociedade com a Pitney Bowes, empresa líder mundial em soluções de gerenciamento postal de documentos.
- Em 2006, a Semco realiza desinvestimentos na ERM Brasil e Semco RGIS.
- Também em 2006, é criado o projeto de Bioenergia, que posteriormente deu origem à BRENCO (Brazilian Renewable Energy Company).
- Em 2007, a Tarpon Investimentos concluiu a listagem de suas ações na bolsa de Luxemburgo e na Bovespa, o que a tornou uma das primeiras gestoras de recursos do Brasil a acessar o mercado de capitais.

Johnson & Johnson | História da Marca

A Johnson & Johnson nasceu há mais de um século na pequena cidade de New Brunswick, estado de New Jersey, Estados Unidos. Era o ano de 1886 e os irmãos Robert, James e Edward Johnson montaram uma empresa com instalações modestas e 14 empregados. A idéia era criar a primeira fábrica no mundo a produzir uma compressa cirúrgica asséptica, pronta para o uso, que reduzia a ameaça de infecção. Nesta época, as taxas de mortalidade no pós-operatório chegavam a 90% em alguns hospitais. E não era por acaso. Algodão comum, recolhido do chão das tecelagens, era utilizado durante as cirurgias. Os médicos muitas vezes vestiam um avental já sujo de sangue para operar um paciente.
A compressa que a Johnson & Johnson criou foi baseada nas teorias então revolucionárias do cirurgião inglês Joseph Lister. Ele identificou a presença de germes no ar, que seriam a fonte de infecção nas salas de cirúrgia. Robert Johnson se interessou pelas descobertas de Lister e estudou uma aplicação prática para elas e começou a fabricar compressas e a desenvolver novos processos de esterilização.
A empresa começou a diversificar seus produtos uma década depois. Em 1893 é lançada a marca Johnson’s Baby. As primeiras referências a um “fio de seda encerado” para limpar a sujeira dos dentes e das gengivas datam de 1850. Mas o fio dental só ganharia força depois de ter sido lançado pela Johnson & Johnson em 1896. Durante a Segunda Guerra Mundial, como a seda era destinada ao fabrico de pára-quedas, o fio dental foi feito com nylon. Na década de 1970, apareceu o fio dental com sabor. Em 1919, iniciou sua expansão internacional, com a abertura de uma filial no Canadá. Dois anos mais tarde, a empresa deu outro grande passo na diversificação de seus produtos, com o lançamento do Band-Aid, uma de suas criações mais usadas e conhecidas. Nesse mesmo ano foi lançado o Johnson’s Baby Cream (Óleo Johnson’s).
Em 1924 a empresa inaugurou sua primeira filial na Europa, mais precisamente na Grã Bretanha. O absorvente Modess foi lançado em 1927, sendo um dos pioneiros em seu segmento. Em 1943 foi lançado e publicado o famoso documento denominado CREDO da Johnson & Johnson. O documento continha as responsabilidades da empresa perante os consumidores, funcionários e distribuidores. Os famosos cotonetes só foram introduzidos ao público em 1947 com o lançamento do Johnson’s Cotton Tipped Applicator. O absorvente interno o.b. surgiu no mercado em 1950, na Alemanha, tendo sido desenvolvido por uma médica ginecologista, Dra. Judith Esser. Em 1959, a empresa comprou o McNeil Laboratories, que posteriormente viria a produzir o Tylenol e lançá-lo ao consumidor em 1960. De 1989 à 1999, a Johnson & Johnson fez perto de 45 aquisições de empresas e linhas de produtos. Umas das aquisições importantes ocorreu em 1994 com a compra da marca de cosméticos Neutrogena.
Com o crescimento, a Johnson & Johnson foi se organizando em divisões e subsidiárias. A empresa passou por maus momentos, nos anos 80, durante a famosa crise do Tylenol, produto que, à época, respondia por 20% do faturamento e 30% dos lucros da corporação. O medicamento, acusado de provocar mortes, agitou os Estados Unidos. Hoje, a empresa está estruturada em quatro grandes setores: Produtos Farmacêuticos, Produtos OTC/Nutracêuticos, Produtos Médico-Hospitalares e Produtos de Consumo.
O CREDOO General Robert Wood Johnson, que transformou a Johnson & Johnson, inicialmente uma pequena empresa familiar em um empreendimento mundial, tinha uma visão muito clara das responsabilidades da empresa, que vão além da fabricação e comercialização de produtos. Em 1935, em um panfleto entitulado “TRY REALITY”, ele pedia aos seus sócios que incorporassem o que chamava de “uma nova filosofia industrial”. Robert Wood definiu essa filosofia como as responsabilidades da empresa em relação aos clientes, funcionários, associações e distribuidores. Contudo, somente oito anos depois, em 1943, escreveu e publicou o CREDO da Johnson & Johnson, um documento de uma página descrevendo, detalhadamente essas responsabilidades. Percebeu que o CREDO havia sido aceito por sua companhia, e pediu à diretoria que fosse aplicado no trabalho diário. A empresa apoiou-se na filosofia do CREDO durante anos, e em nenhum momento isso foi tão evidente quanto durante a crise do TYLENOL em 1982 e 1986, quando o produto foi adulterado com cianureto e usado como uma arma mortal. Com o nome e a reputação da Johnson & Johnson em jogo, os diretores e funcionários da companhia tomaram inúmeras decisões que foram inspiradas na filosofia incorporada no CREDO. A reputação da empresa foi preservada e o mercado do TYLENOL acetaminofen, recuperado.
O valorSegundo a consultoria britânica InterBrands, somente a marca Johnson&Johnson está avaliada em US$ 2.95 bilhões, ocupando a posição de número 87 no ranking das marcas mais valiosas do mundo
A marca no mundoSão 190 companhias, sediadas em 51 países nos cinco continentes, sendo uma das maiores empresas de cuidados pessoais e medicinais do planeta. Seus produtos são comercializados em mais de 175 países.
Curiosidade> A empresa comercializa marcas como Clean & Clear, Johnson’s Baby, Band-Aid, Tylenol, Pepcid, Neutrogena, Reach, Carefree, OB, Sempre Livre, Serenity, ST Joseph, Nizoral, StayFree, além dos famosos cotonetes e fios dental.

domingo, 29 de junho de 2008

A verdadeira história de Roberto Marinho

Companheiros(as), Abaixo, transcrevemos um texto do jornalista Sérgio Domingues. Nele, o autor conta a verdadeira história de Roberto Marinho e de sua Rede Globo. E na história verdadeira, Roberto Marinho foi um grande inimigo da classe trabalhadora, um grande falseador da verdade e manipulador dos fatos, e a sua TV Globo sempre esteve a serviço da burguesia.
Vamos rever a história: Roberto Marinho foi tarde A grande mídia amanheceu chorosa no dia 7 de agosto, lamentando o desaparecimento do presidente da maior rede de comunicações do país, a Globo. Quanto a nós, do lado de cá, não é bem o caso de soltar fogos. O título acima pode parecer raivoso, mas é um reconhecimento de que a burguesia perdeu um general talentoso. A julgar pela programação das TVs e rádios dos dias 7 e 8 de agosto, a canonização de Roberto Marinho é uma questão de tempo. Apontado pelo Jornal Nacional, como "defensor da cultura, imortal (da academia), humanista, idealista", o homem parece que não tinha defeitos. Tudo isso foi reforçado por declarações emocionadas de artistas (como sempre, bons intérpretes), esportistas, músicos, pessoas abordadas nas ruas, e, pasmem, figuras prezadas como nosso ministro Antonio Palocci, que declarou sem mais, nem menos: "Dr. Roberto Marinho foi fundamental na construção da democracia brasileira e no fortalecimento, na estabilidade das instituições democráticas do Brasil". Fez coro com ACM que disse que lamenta a perda: "é como se eu perdesse um irmão mais velho." Este último falou com sinceridade e coerência. Afinal, fez uma dobradinha e tanto com Marinho quando era ministro das Telecomunicações durante o governo Sarney. É dessa época que data uma regulamentação das telecomunicações no país que monopolizou de vez o setor, entregando ao controle de poucas e poderosas famílias. Entre elas, a dos Marinho, Abravanel (SBT), Saad (Band), Sirotski (RBS) etc. TV Globo nasce um ano após a ditadura se instalar Mas entremos no clima saudosista e lembremos algumas das proezas do falecido. Em 1965, um ano depois do golpe militar, surgia a TV Globo. Logo depois firmou um acordo com o grupo norte-americano Time-Life. Antes do AI-5, o Congresso ainda funcionava com certa liberdade e o acordo motivou uma CPI. A CPI apresentou um relatório considerando o acordo ilegal. O tal relatório foi arquivado. Não foi à toa. A nova televisão nasceu para se integrar à nova forma de dominação no Brasil. O Jornal Nacional data de 1972, o período mais duro da ditadura. Médici era o presidente fez uma declaração famosa: "Sinto-me feliz todas as noites quando ligo a televisão para assistir ao jornal. Enquanto as notícias dão conta de greves, agitações, atentados e conflitos em várias partes do mundo, o Brasil marcha em paz, rumo ao desenvolvimento. É como se eu tomasse um tranqüilizante após um dia de trabalho." Mas não havia tranqüilizantes para os milhares de presos, torturados e mortos a mando da ditadura e que a programação televisiva ignorava. A Globo só podia crescer e se fortalecer sob a proteção de ferro dos militares. E não é só isso. A Globo fez exatamente o que Médici destacou em sua frase. Um dos artistas globais, José Wilker, disse no Jornal Nacional em luto que "O Brasil tal como é hoje deve muito a Roberto Marinho". E é verdade. Sem a Globo, talvez o Brasil não fosse um país injusto, pobre, com problemas sociais gravíssimos, mas com 98% dos lares equipados com TV, para que o povo veja feliz um mundo como ele deveria ser nas novelas, shows e telejornais e não como ele realmente é. Proconsult e Globo contra Brizola Quando a ditadura começou a sofrer derrotas nas greves do ABC, dos professores e bancários. Quando viu nascer o PT nas suas barbas. Quando, enfim, a ameaça de uma alternativa popular pairava no ar, a Globo fez sua parte. Um episódio tristemente inesquecível foi a apuração de votos no Rio de Janeiro, em 1982. Eram eleições para governadores. Em vários estados, a previsão era de vitória da oposição. Leonel Brizola, do PDT, sempre fora crítico ao monopólio global e se candidatara pelo Rio de Janeiro. Uma empresa chamada Proconsult, de propriedade de coronéis do Serviço Nacional de Informação, foi contratada para fazer a apuração dos votos. Havia fraude nos programas de computador para prejudicar Brizola. A Globo entrou no esquema divulgando hora a hora os resultados dos boletins fraudados. Acontece que um sócio da empresa quis bancar o esperto. Procurou o candidato do PDT para uma chantagem. Se ele aceitasse indicações para cargos importantes no governo, denunciaria a fraude. Brizola levou o chantagista ao Tribunal Eleitoral, e com um juiz e a imprensa internacional, invadiu a Proconsult. Depois foram à Globo, que continuava a divulgar os números errados, mesmo tendo conhecimento da denúncia. Infelizmente, até Brizola compareceu ao funeral do magnata manipulador. O povo não é bobo... nem a Rede Globo Mas, admitamos, Roberto Marinho podia ser tudo, menos burro. Sua rede de TV tentou esconder o movimento das Diretas, em 84, e não conseguiu. O povo gritava nos comícios: "O povo não é bobo, fora Rede Globo". Mas, se o povo não é bobo, muito menos a Rede Globo. Marinho mudou de tática. Quando viu que a ditadura fazia água, começou a mexer seus pauzinhos. Reuniu-se com Tancredo Neves e acertou a tática de dirigir o movimento popular para a saída que menos causava prejuízos à classe dominante: o Colégio Eleitoral. Tancredo seria o candidato da burguesia liberal contra Maluf, candidato dos militares. Derrotada a emenda das Diretas, a Globo começou a apresentar os comícios de Tancredo como festas populares e democráticas. Maluf ficou com o papel de malvado, que lhe caía perfeitamente bem. Resultado: a votação no Colégio Eleitoral parecia uma festa da democracia e não a traição da vontade popular e uma saída honrosa para os militares assassinos. Por fora, somente a voz isolada do PT, que por isso pagou caro na época, mas acumulou pontos para o futuro. Aprendendo a remar com a maré Desde então, os veículos de comunicação do "dr. Roberto" foram se aperfeiçoando na arte de remar conforme a corrente. Construíram a imagem de Collor de Mello como campeão moral e governante moderno, desde 1987. Dedicavam mais tempo ao candidato collorido e o apresentavam de forma positiva. Manipularam o famoso debate entre Lula e Collor. Depois da vitória collorida, a cúpula jornalística caprichou na cobertura dos espetáculos proporcionados pelo presidente recém-eleito. Corridas, jet-skis, judô, etc. Até que o irmão do presidente enlouqueceu e botou a boca no mundo. Aí, as denúncias combinaram-se com a crise econômica que o Plano Collor provocou. Um grande movimento popular começou a surgir. A Globo já havia aprendido com as Diretas. Passou a fazer uma cobertura menos parcial. A minissérie Anos Rebeldes já estava sendo gravada antes do escândalo, mas foi ao ar em pleno período de manifestações, mostrando a incrível sintonia que a Globo adquiriu com o clima político. No dia da votação do impeachment, a TV Globo abriu mão de cerca de R$ 66 milhões em exibição de comerciais para transmitir as 6 horas que durou a votação da condenação de Collor. Plano Real e a barriga-de-aluguel de FHC Depois do intervalo com Itamar, que continuou a implantar o projeto neoliberal em câmera lenta, Fernando Henrique se apresentou para bancar o pai do Plano Real. Na verdade, FHC não passou de uma barriga-de-aluguel. O plano era igualzinho a todos os que já vinham sendo aplicados no México, Argentina, etc. Todos com a mesma paternidade: o Departamento de Estado norte-americano, em Washington. A Globo também não podia perder essa. Desde os primeiros choros da criança, o Real era festejado em todo o país pela telinha azul. Aliás, a indústria de aparelhos de TV aproveitou o embalo dos preços congelados e a Copa do Mundo de 1994 para vender muito mais. Até hoje tem padaria e bar com aparelhos de TV daquela época. Foi um pacote só. Plano Real, vendas em alta e tetra-campeonato. O resultado foi a eleição do barriga-de-aluguel, que virou a mãe dos banqueiros, grandes capitalistas e especuladores internacionais. Mesmo quando mostra os conflitos e desgraças do capitalismo, a Globo acaba dando um jeito de mostrar que o caminho é o conformismo. É só lembrar do final da novela "Rei do Gado", em que a Sem-Terra Patrícia Pillar casa com um fazendeiro progressista, Antonio Fagundes. As bandeiras vermelhas do MST são, então, substituídas pelas brancas. Bandeiras brancas da paz, diziam os personagens. Na verdade, bandeiras brancas que queriam uma rendição. A rendição dos Sem-Terra à lei e à ordem. A mesma lei e ordem que autoriza a PM ou milícias de latifundiários a matar trabalhadores rurais indefesos. 1998: Os institutos manipularam as pesquisas. A Globo ajudou a divulgar Exemplo de como atua a Globo e outros gigantes da mídia foram as eleições para governador em 1998. Na briga contra o malufismo, Marta Suplicy já estava se credenciando como a melhor adversária para ir ao 2o turno contra Maluf. Mas as pesquisas foram manipuladas para estimular o voto útil em Covas. A Globo com seu poderio ajudou a divulgar os números manipulados. O resultado foi a passagem de Covas para o turno final da eleição. O resultado foi um eleitorado passado para trás pela Globo e seus parceiros da mídia, especializados na manipulação da informação. Para encurtar uma história que já vai ficando desagradável demais, finalmente chegamos a 2002. Lula é eleito para assumir o comando do navio a caminho naufrágio. Ganha 30 minutos de entrevista no Jornal Nacional após a confirmação da vitória. Para quem só aparecia na telinha do plim-plim em horário eleitoral gratuito ou para ser avacalhado, era surpreendente. Mais uma esperteza dos Marinhos. O grupo da família havia anunciado uma moratória no mesmo dia da entrevista. Mais precisamente, a Globopar tinha dívidas equivalentes a US$ 2,63 bilhões, das quais US$ 2,21 bilhões em moeda estrangeira. Ou seja até eles caíram no conto do Real forte e se endividaram em dólar. Agora querem ajuda do novo governo. Não dá ponto sem nó esse pessoal. Lamentações por outras razões Agora, voltemos ao presente recente e lamentemos. Não a morte do presidente da Rede Globo, pois este tem quem o lamente com toda justiça. São os representantes e membros da classe dominante. Lamentemos as declarações de Palocci, que não se sabe onde foi buscar o compromisso de Marinho com a "construção da democracia brasileira". Lamentemos o presidente Lula que disse ser o falecido "um homem que veio ao mundo para prestar serviços à comunicação, à educação e ao futuro do Brasil". Frase ainda mais triste se recordamos um discurso feito em Sergipe, em 6 de setembro de 1987. Lula, então deputado federal, disse o seguinte: "Nós hoje somos um país com praticamente 20 milhões de crianças abandonadas. Somos um país com 16 milhões de analfabetos. Somos um país onde a história é contada pela Rede Globo de Televisão porque o senhor Roberto Marinho não faz outra coisa a não ser mentir para o povo". Para encerrar, seria bom se alguém soubesse onde anda o documentário sobre a Globo feito pela BBC de Londres. Chama-se 'Brazil: Beyond Citzen Kane', e Roberto Marinho impediu a entrada dele no Brasil. Sérgio Domingues, agosto de 2003

A História de Eike Batista

Conheça Eike Batista

Eike Batista, 50, US$ 15 bi, mescla arrojo e reclusão
Sérgio Torres, Pedro Soares e Luisa Belchior na Folha de São Paulo

Com arrojo na vida empresarial, Eike Batista, 50, construiu um patrimônio avaliado hoje em US$ 15 bilhões (cerca de R$ 27 bilhões), mas é visto como conservador nas relações pessoais. Sobreviveu ao furacão Luma de Oliveira (um erro, na definição do pai, Eliezer Batista), mas chegou a pensar em abrir uma empresa de intermediação de encontros na busca de uma nova namorada.Eike afirma que a afeição ao risco é sua característica, diferindo-o dos seus pares no mundo dos negócios. "No Brasil, os empresários sempre pegaram as coisas meio prontas, sem risco. Esse não é o meu perfil." Nascido muito rico, tornou-se bilionário por conta própria, sem o dinheiro do pai. Supersticioso, suas empresas levam o "X" no nome, como símbolo da multiplicação de lucros.Eike (nome de origem alemã que se pronuncia "aique") surpreendeu o mundo dos negócios na semana passada ao investir R$ 1,6 bilhão em 28 áreas de exploração de petróleo e gás no leilão da ANP (Agência Nacional do Petróleo). Para os críticos, ele pagou caro. Eike afirma gostar de investimentos de risco, combinando, segundo ele, a experiência na engenharia com as finanças.O ímpeto que lhe é característico, diz, veio dos tempos de esportista: "No esporte, só há chance de ganhar uma vez. Tudo tem de estar sempre no estado da arte. Trouxe isso para o mundo dos negócios".O oceano sempre foi para Eike espaço de lazer e de competição. No biênio 1990/91, tornou-se campeão brasileiro, americano e mundial de motonáutica, na categoria offshore (espécie de F-1 dos mares, em que uma lancha pode atingir até 300 km/h). Parou de competir naquele ano a pedido da modelo Luma de Oliveira, com quem acabara de se casar.Com a separação, 13 anos depois, Eike voltou às lanchas velozes. Em 3 de janeiro de 2006, no comando da "Spirit of Brazil", bateu o recorde da travessia Rio-Santos -percorreu os 407 km em 3h01min47s.Construída nos EUA, a embarcação custou US$ 1,5 milhão. Com dois motores, de 3.000 cavalos cada um, consome 800 litros de gasolina por hora e costuma ficar ancorada em Angra dos Reis, cidade do litoral fluminense onde o empresário tem casa.No momento, sua obsessão marítima está relacionada aos negócios. Possivelmente ainda neste mês, Eike inaugura com festa o navio "Pink Fleet", pioneiro de um projeto que inclui mais duas embarcações de luxo destinadas ao turismo classe A a serem incorporadas à frota do empresário em até dois anos.Com investimento de US$ 19 milhões, 54 m de comprimento e capacidade para 450 pessoas, o "Pink Fleet" fará passeios turísticos diários pela baía de Guanabara e será alugado para eventos particulares. São quatro conveses e seis ambientes com restaurantes, bares, pistas de dança e sala de reuniões.Origem alemãO perfeccionismo e a meticulosidade, afirma, tiveram origem tanto no esporte como em sua ascendência alemã. A mãe nasceu em Hamburgo, e ele viveu dos 12 aos 23 na Alemanha, onde vendeu seguros na época da faculdade de engenharia.Aos 23 anos, de volta ao Brasil, estreou no mundo dos negócios, com uma trading de ouro. Ganhou US$ 6 milhões comprando e vendendo o metal. Reinvestiu tudo na aquisição de áreas de reservas de ouro. Foi a gênese do seu império."Gosto de "engenheirar" projetos especialmente de exploração de recursos naturais que começam do zero." Foi o que fez ao comprar direitos de exploração de lavras no Brasil, Canadá, Estados Unidos e Chile e prospectar negócios em mais uma dúzia de países -inclusive na Grécia, onde sofreu seu maior revés: perdeu US$ 300 milhões.Eike avalia suas empresas em US$ 15 bilhões -atuam em logística, mineração, eventos e restaurantes, entre outros. Ele prevê que a estreante OGX, criada para desenvolver reservas de óleo e gás, valerá, em dois anos, US$ 6 bilhões."Tem potencial para ser o principal negócio do grupo, ainda mais com o petróleo no preço em que está", diz o amigo Raphael de Almeida Magalhães, ex-ministro e conselheiro de empresas de Eike.Infra-estruturaAtualmente, sua principal atividade é a mineração de ferro. Em 2005, fundou a MMX para competir com a Vale e se tornar uma empresa de classe mundial. Comprou reservas em Minas Gerais e no Amapá e anunciou dois megaempreendimentos logísticos: um mineroduto e um porto em Campos.Causou polêmica e descrença no setor. Todos se perguntavam se ele teria capacidade financeira. Foi quando deu uma tacada decisiva: atraiu a gigante britânica Anglo American, que comprou 49% da MMX por US$ 1,15 bilhão.Filho do ex-presidente da Vale, na época estatal, Eliezer Batista, Eike, assim como o pai, tem gosto por projetos de infra-estrutura logística. Quer criar os dois maiores portos do país e, junto deles, atrair indústrias, com a oferta de energia gerada em termelétricas.Além do porto do Açu (projeto de US$ 5 bilhões), em Campos dos Goytacazes (RJ), investe num porto de calado profundo em Peruíbe (SP), orçado em R$ 3 bilhões. O problema é que a área fica no mesmo local onde a Funai pretende instalar uma reserva indígena.RelacionamentoToda agitação empresarial, porém, não tem eco em sua vida social. Adepto do feng shui, Eike é definido como avesso a baladas, apesar de ter sido casado por 13 anos com Luma, que por cinco anos foi a rainha da bateria da escola de samba Unidos da Viradouro e uma das principais figuras do Carnaval do Rio de Janeiro.A característica, diz o amigo e empresário Walter Guimarães, tornou-se um problema com a separação, em 2004. Ele nega que Eike seja mulherengo. "Logo que se separou da Luma, a mulherada ia em cima, mas ele não gostava disso. Falou-me até para abrirmos um site de relacionamento para ele conseguir conhecer pessoas [risos]."Não foi preciso. No mesmo ano, Guimarães apresentou a Eike uma amiga, a advogada Flávia Oliveira, 27, que voltava de uma temporada de estudos nos Estados Unidos. "Ela é totalmente avessa a badalação e foi por isso que deu certo."
Eike Batista é conservador e "low profile", afirma a atual namorada
O perfil de aventureiro e ousado no mundo dos negócios pouco se assemelha a um conservador e tímido Eike Batista na vida pessoal, disseram amigos íntimos, colegas, funcionários, ex-mulher e a atual namorada do empresário à Folha.Mineiro com título de cidadão carioca, Eike achou tempo entre um leilão e outro para investir em turismo no Rio.Além do Mr. Lam, um dos mais badalados restaurantes do Rio, na zona sul, vai inaugurar um navio turístico de passeios pela baía de Guanabara, no Rio, um "day hospital" na Barra da Tijuca (zona oeste do Rio) e ainda quer levar para a capital fluminense a sede do Cirque du Soleil e construir um complexo com resort, casas, bares e lojas em Búzios.Coisas de quem tem "carisma, potencial e brilho próprio", nas palavras da advogada Flávia Oliveira, com quem Eike namora há três anos. "Ele tem um brilho próprio que é incrível, é uma pessoa contagiante. É agressivo nos negócios, mas em qualquer outra coisa é bem conservador e "low profile"."A tal agressividade, porém, já tirou o sono da ex Luma de Oliveira, com quem ele casou em 1991, quando ela estava grávida de cinco meses de Thor."Ele sempre viajou muito, e às vezes fico preocupada, falando para ele parar um pouco, descansar. Aí ele me fala que é porque está num momento bom, fechando negócios, mas isso eu ouço há 20 anos!", afirma Luma, 42.A ex-mulher diz que Eike reserva boa parte do tempo livre aos filhos Thor e Olin. "Os meninos vivem na casa dele, sempre que querem dormem lá."Depois da separação, Eike deixou a casa em que vivia com Luma para a ex-mulher e os filhos, mas comprou uma na mesma rua, no Jardim Botânico, zona sul do Rio de Janeiro, onde mora também o pai de Eike, o mineiro Eliezer Batista, ex-presidente da Vale do Rio Doce. "É o herói dele, um ícone para o Eike", conta Luma. O mesmo orgulho, afirma Luma, têm os filhos de Eike pelo pai."Eike é bem tímido, sai pouco, não gosta de confusão e é muito voltado para os filhos", confirma o empresário Walter Guimarães, um dos poucos amigos íntimos no Rio e fora de seu círculo profissional."E é "low profile" total, não é um arroz-de-festa, não sai à toa", repete o empresário Alexandre Accioly.Quando vai ao próprio restaurante, Eike repete o mesmo gesto, afirma Yann Lesaffre, gerente do Mr. Lam. "Sempre paga a conta, mesmo se está com os filhos ou amigos."
Empresário tem problemas na área ambiental
O empresário Eike Batista coleciona problemas na área ambiental. No Amapá, a MMX, diz o Ministério Público Federal, instalou sua empresa sem apresentação do relatório ambiental. Os procuradores cobram indenização de US$ 37,5 milhões.De todos os problemas, porém, o maior enfrentado foi na Bolívia. Teve de deixar o país, pois instalou a 50 km da fronteira uma siderúrgica que usaria minério produzido por seu grupo em Corumbá, próximo da fronteira.Foi chamado de contrabandista por Evo Morales e saiu do país mesmo depois de já ter instalado alto-fornos e uma termelétrica. Perdeu US$ 30 milhões.A solução foi instalar a planta do outro lado da fronteira, em Corumbá. Mais problemas: a Justiça mandou parar a obra por causa de problemas ambientais.Eike diz agora que estuda voltar à Bolívia, dependendo do desfecho da questão política do país. "Acho que Morales percebe que precisa do capital. É mais fácil tratar com ele do que com Chávez."
Pai diz que união com Luma de Oliveira foi "erro"
Pai de sete filhos, o engenheiro Eliezer Batista, 83, disse que nunca favoreceu ou ajudou Eike nos negócios. Engenheiro de formação, fez história na Vale do Rio Doce -empresa que presidiu duas vezes (1961-64 e 1979-86). Foi ministro de Minas e Energia de João Goulart (1961-65) e secretário de Assuntos Estratégicos de Fernando Collor (1990-92). Eliezer opina sobre a vida pessoal do filho: o casamento com Luma de Oliveira foi "um erro".
FOLHA - Seu filho é tido como empresário arrojado. O sr. concorda? ELIEZER BATISTA - Louco nós todos somos, dependendo do grau. Mas o negócio dele é um risco calculado. É diferente do jogador. Tudo na vida tem risco, mas é preciso evitar pisar na casca de banana para reduzir o risco.
FOLHA - Qual foi a influência do sr. na vida do seu filho? BATISTA - A maior influência veio da mãe. Era luterana, com a disciplina e a dureza de uma alemã criada no pós-guerra. Ela tinha influência enorme sobre os filhos, sempre disse que eles tinham de aprender a viver sozinhos no mundo.
FOLHA - Ele pagou caro pelas áreas de petróleo no leilão? BATISTA - Ele tem o pessoal que mais entende disso -aposentados da Petrobras. Ele julgou pela avaliação desses profissionais. Ele sempre se cercou dos melhores profissionais.
FOLHA - Qual era a relação do sr. com a Luma de Oliveira? BATISTA - É claro que são personalidades completamente diferentes. Eu mesmo não consigo explicar. É difícil de entender. Mas ele errou e engoliu o erro. É claro que tinha o problema dos filhos. Então, tinha de ter paciência para terminar bem. E terminaram bem.

PARÁBOLA DA VACA

Era uma vez, um sábio chinês e seu discípulo. Em suas andanças, avistaram um casebre de extrema pobreza onde vivia um homem, uma mulher, 3 filhos pequenos e uma vaquinha magra e cansada.
Com fome e sede o sábio e o discípulo pediram abrigo e foram recebidos. O sábio perguntou como conseguiam sobreviver na pobreza e longe de tudo.
- O senhor vê aquela vaca ? - disse o homem. Dela tiramos todo o sustento. Ela nos dá leite que bebemos e transformamos em queijo e coalhada. Quando sobra, vamos à cidade e trocamos por outros alimentos. É assim que vivemos.
O sábio agradeceu e partiu com o discípulo. Nem bem fizeram a primeira curva, disse ao discípulo :
- Volte lá, pegue a vaquinha, leve-a ao precipício ali em frente e atire-a lá embaixo.
O discípulo não acreditou.
- Não posso fazer isso, mestre! Como pode ser tão ingrato ? A vaquinha é tudo o que eles têm. Se a vaca morrer, eles morrem!
O sábio, como convém aos sábios chineses, apenas respirou fundo e repetiu a ordem :
- Vá lá e empurre a vaquinha.
Indignado porém resignado, o discípulo assim fez. A vaca, previsivelmente, estatelou-se lá embaixo.
Alguns anos se passaram e o discípulo sempre com remorso. Num certo dia, moído pela culpa, abandonou o sábio e decidiu voltar àquele lugar. Queria ajudar a família, pedir desculpas.Ao fazer a curva da estrada, não acreditou no que seus olhos viram. No lugar do casebre desmazelado havia um sítio maravilhoso, com árvores, piscina, carro importando, antena parabólica. Perto da churrasqueira, adolescentes, lindos, robustos comemorando com os pais a conquista do primeiro milhão. O coração do discípulo gelou. Decerto, vencidos pela fome, foram obrigados a vender o terreno e ir embora.Devem estar mendigando na rua, pensou o discípulo.
Aproximou-se do caseiro e perguntou se ele sabia o paradeiro da família que havia morado lá.
- Claro que sei. Você está olhando para ela.
Incrédulo, o discípulo afastou o portão, deu alguns passos e reconheceu o mesmo homem de antes, só que mais forte, altivo, a mulher mais feliz e as crianças, jovens saudáveis. Espantado, dirigiu-se ao homem e disse :
- Mas o que aconteceu ? Estive aqui com meu mestre alguns anos atrás e era um lugar miserável, não havia nada. O que o senhor fez para melhorar de vida em tão pouco tempo ?
O homem olhou para o discípulo, sorriu e respondeu :
- Nós tínhamos uma vaquinha, de onde tirávamos o nosso sustento. Era tudo o que possuíamos, mas um dia ela caiu no precipício e morreu. Para sobreviver, tivemos que fazer outras coisas, desenvolver habilidades que nem sabíamos que tínhamos. E foi assim, buscando novas soluções, que hoje estamos muito melhor que antes.
Moral da história :
Às vezes é preciso perder para ganhar mais adiante. É com a adversidade que exercitamos nossa criatividade e criamos soluções para os problemas da vida. Muitas vezes é preciso sair da acomodação, criar novas idéias e trabalhar com amor e determinação .

sexta-feira, 27 de junho de 2008

Quatro Esposas

Era uma vez um rei que tinha 4 esposas.
Ele amava a 4ª esposa demais e, por isso, vivia dando-lhe lindospresentes, jóias e roupas caras.
Ele dava-lhe de tudo e sempre do melhor.
Ele também amava muito sua 3ª esposa e gostava de exibi-la aosreinados vizinhos.
Contudo, ele tinha medo que um dia, ela o deixasse por outro rei.
Ele também amava sua 2ª esposa.
Ela era sua confidente e estava sempre pronta para ele, comamabilidade e paciência.
Sempre que o rei tinha que enfrentar um problema, ele confiava nela,para atravessar esses tempos de dificuldade.
A 1ª esposa era uma parceira muito leal e fazia tudo que estava ao seualcance para manter o rei muito Rico e Poderoso, ele e o reino.
Mas ele não amava a 1ª esposa, e apesar dela o amar profundamente, elemal tomava conhecimento dela.
Um dia o rei caiu doente e percebeu que seu fim estava próximo.
Ele pensou em toda a luxúria da sua vida e ponderou :
– É…. agora eu tenho 4 esposas comigo, mas quando eu morrer, euficarei sozinho…..
Então ele perguntou a 4ª esposa :
– Eu te amei tanto, querida. A cobri das mais finas roupas e jóias.Mostrei o quanto eu a amava, cuidando bem de você. Agora que eu estoumorrendo, você é capaz de morrer comigo, para não me deixar sozinho ?
– De jeito nenhum! respondeu a 4a esposa e saiu do quarto sem sequerolhar para trás.
A resposta que ela deu cortou o coração do rei como se fosse uma facaafiada.
Tristemente, o rei então perguntou a 3ª esposa:
– Eu também a amei tanto a vida inteira. Agora que eu estou morrendo,você é capaz de morrer comigo, para não me deixar sozinho ?
– Não !!, respondeu a 3ª esposa. A vida é boa demais !!!!! Quandovocê morrer, eu vou é casar de novo…
O coração do rei sangrou e gelou de tanta dor.
Ele perguntou, então, à 2ª esposa:
– Eu sempre recorri a você quando precisei de ajuda e você sempre esteveao meu lado. Quando eu morrer, você será capaz de morrer comigo, parame fazer companhia ?
– Sinto muito, mas desta vez, eu não posso fazer, o que você me pede !Respondeu a 2ª esposa. O máximo que eu posso fazer é enterrar você.
Essa resposta veio como um trovão na cabeça do rei e ele ficouarrasado.
Então uma voz se fez ouvir:
– Eu partirei com você e o seguirei por onde for.
O rei levantou os olhos e lá estava a sua 1ª esposa, tão magrinha,tão mal nutrida, tão sofrida.
Com o coração partido, o rei falou:
– Eu deveria ter cuidado muito melhor de você, enquanto eu ainda podia.
Na Verdade nós todos temos 4 esposas nas nossas vidas.
Nossa 4ª esposa é o nosso corpo.
Apesar de todos os esforços que fazemos para mantê-lo saudável ebonito ele nos deixará quando morrermos.
Nossa 3ª esposa são as nossas posses, as nossas propriedades, a nossariquezas.
Quando morremos, tudo isso vai para os outros.
Nossa 2ª esposa é nossa família e nossos amigos.
Apesar de nos amarem muito e estarem sempre nos apoiando, o máximo queeles podem fazer é nos enterrar.
E nossa 1ª esposa é a nossa ALMA muitas vezes deixada de lado porperseguirmos, durante a vida toda, a Riqueza, o Poder e os Prazeres donosso ego.
Apesar de tudo, nossa Alma é a única coisa que sempre irá conosco, nãoimporta onde formos.
Então, Cultive… Fortaleça… Bendiga… Enobreça sua alma agora !!É o maior presente que você pode dar ao mundo…
Deixe-a Brilhar !!!
Colaboração: Renato Antunes

Frases de Grandes Empresários II

Jamais se deixe influenciar por opiniões negativas a seu respeito. Conheça a si próprio e o seu talento. Ninguém pode nos inferiorizar sem o nosso consentimento.
Desconhecido
____________________________________________
Espíritos grandiosos sempre encontraram oposição violenta de mentes medíocres.
Albert Einstein (1879-1955) Físico Alemão – Propôs a Teoria da Relatividade
____________________________________________
Um relacionamento deve ser cultivado com ações constantes, para que a chama se mantenha acesa a longo prazo.
Ter um primeiro contato e ficar esperando o cliente ligar é como usar uma lanterna e não carregar a bateria.
Você vê somente o início do túnel, mas não sabe o que vem a seguir.
Auli De Vitto, diretor-geral da Forma Editora
____________________________________________
Pare de se queixar do que não tem e comece a criar o que quer.
Dr. Phil McGraw - Psicólogo americano e apresentador de TV
____________________________________________
É impossível não sentir-se bem com você mesmo, se você faz alguém sorrir.
Enzo D’Alimonte – Industrial Sales
_____________________________________________
Para crescer, tem de estar disposto a deixar que o seu presente e futuro sejam totalmente diferentes do seu passado. A sua história não é o seu destino.
Alan Cohen – Autor e Escritor
____________________________________________
Sucesso não é permanente e falhas não são fatais.
Mike Ditk – Escritor
____________________________________________
Dêem-me seis horas para cortar uma árvore e eu gastarei a primeira hora a afiar o machado.
Abraham Lincoln – Presidente dos EUA
____________________________________________
Contar cada dia como uma vida separada… (única)
Lucius Annaeus Sêneca – Filósofo (5 a.C.- 65 d.C.)
____________________________________________
O dicionário é o único local onde o sucesso vem antes do trabalho.
Trabalho árduo é o preço a pagar para se ter sucesso.
Você pode conseguir tudo desde que esteja disposto a pagar o preço.
Vince Lombardi – Empresário
____________________________________________
A boa vida, como eu concebo isso, é a vida feliz. Eu não quero dizer que se você for bom você será feliz; quero dizer que se você for feliz você será bom.
Bertrand Russell (1872-1970) – Filósofo e Matemático
____________________________________________
Comece por fazer o que é necessário, depois faça o que é possível e em breve estará fazendo o que é impossível.
S. Francisco de Assis – Canonizado em 1228 por Gregório IX
_____________________________________________
Implementar mudanças e alterar o foco sem analisar as perspectivas pode resultar em grande desperdício de tempo e energia.
Desconhecido
_____________________________________________
O estado da sua vida nada mais é do que o reflexo do estado da sua mente.
Wayne W Dyer – Autor e Palestrante
_____________________________________________
Todos têm a tendência de sonhar com a riqueza, o sucesso e a prosperidade, confundindo realização com objetivo. Objetivo é o alvo a ser alcançado, conquistando o terreno passo a passo. Realização é o resultado desta conquista.
Desconhecido
_____________________________________________
A função da liderança é produzir mais líderes, não mais seguidores.
Ralph Nader - Ativista dos direitos do consumidor
_____________________________________________
Nós realizaríamos muito mais coisas se não pensássemos nelas como impossíveis.
Chrétien-Guillaume de Lamoignon de Malesherbes 1721-1794 Jurista Frances
_____________________________________________

Frases de Grandes Empresários

“No mundo dos Negócios não é o maior que engole o menor. É o mais rápido que engole o mais lento”.
José Carlos Semenzato - Microlins
————————————————-
“Ter sucesso é acreditar que tudo o que funciona plenamente e é amplamente compreendido, é obsoleto”.
Nizan Guanaes - Agência África
————————————————-
“O dinheiro vem naturalmente para quem faz bem feito”.
Marcos Wettreich - Ibest
————————————————-
“Algumas pessoas sonham com o sucesso, outras levantam cedo e batalham para conquistá-lo”.
“A maior dificuldade é fazer o mercado entender”.
“O sucesso na carreira não é o quanto você sabe fazer o trabalho, mas sim o quanto você é criativo”.
Aleksandar Mandic - Mandic Internet
————————————————-
“Uma idéia mais uma idéia não dá duas idéias, e sim milhares de idéias”.
Samuel Klein - Casas Bahia
————————————————-
“Só o trabalho pode produzir riquezas”.
Amador Aguiar - Bradesco
————————————————-
“Errar é humano. Aprender com os erros é estratégico”.
Geraldo Collaziol - Criador do Portal Faculdade do Erro
————————————————-
Roselene de Cuiabá (MT) enviou:
“Erre por fazer, não por deixar de fazer”.
Daniel Locatelli - Grupo Locatelli
————————————————-

SAMUEL KLEIN: TRABALHO, PERSEVERANÇA E OTIMISMO


Polonês naturalizado brasileiro, Samuel Klein completou 81 anos em novembro último. Klein chegou ao Brasil em 1952 e iniciou seu trabalho em São Caetano do Sul (SP), como vendedor de porta em porta. Em 1957, abriu sua primeira loja, que chamou de Casas Bahia em homenagem aos imigrantes nordestinos, seus principais clientes Hoje, a rede possui mais de 30 mil funcionários, 394 lojas em oito estados, 11 milhões de clientes mensais, milhares de fornecedores e mais de sete mil itens à disposição de seus clientes. A importância desses números deram a Samuel Klein o prêmio “Personalidade de Vendas ADVB” de 2004, prêmio esse que a Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil instituiu em 1962 para homenagear empresários de destaque no cenário nacional. A cerimônia de entrega aconteceu no último dia 17 de janeiro no Clube Monte Líbano, em São Paulo, e reuniu mais de mil pessoas. O começo... Klein nasceu em Lublin, na Polônia. Aos 19 anos foi preso pelos nazistas e mandado com o pai para o campo de concentração de Maidanek. Sua mãe e seus cinco irmãos foram mandados para o campo de Treblinka e Klein nunca mais os viu. Em 1944, quando os alemães, acuados, resolveram retirar os presos de Maidanek, a pé, e levá-los para a Alemanha, Klein, aproveitando uma distração dos guardas, fugiu no meio do mato. Quando chegou ao Brasil, em 1951, Klein trazia com ele sua mulher, Ana, e o filho Michael. Contando com apenas seis mil dólares no bolso, comprou uma casa e uma charrete. Foi com a ajuda de um conhecido que trabalhava no Bom Retiro que Klein adquiriu uma carteira de 200 clientes e mercadorias. Vendia de porta em porta pelas ruas de São Caetano do Sul, e quando algum cliente dizia que não podia pagar, Klein prontamente oferecia boas condições de pagamento. “Sempre vendi a prazo e conquistava minha freguesia com simplicidade – porque eu sou uma pessoa simples, fui pobre e sei das dificuldades da gente mais humilde”. De roupas de cama, mesa e banho, Klein passou a oferecer outros produtos, como móveis e colchões. Quando a clientela ia às lojas para pagar o crediário, sempre acabava adquirindo outros produtos. Era o início de seu império. Hoje, Klein ainda dá expediente e divide o comando da rede com os filhos Michael e Saul, verificando o volume de entrada e saída de mercadorias, avaliando os investimentos, medindo a eficácia dos anúncios, planejando novas lojas... A Casas Bahia é hoje uma empresa case mundial na concessão de crédito à população de baixa renda. Vendedor nato, Klein adora contar piadas e histórias do mundo dos negócios. Nem de longe deixa transparecer os horrores vividos durante a Segunda Guerra Mundial por ele e por sua família. O prêmio... Klein dedicou seu prêmio a todos os empresários que, assim como ele, lutam e acreditam em um Brasil melhor. “As dificuldades existem, mas nada é mais poderoso do que o trabalho, a perseverança e o otimismo”. Klein também agradeceu sua mulher e seus dois filhos pelo apoio e dedicação nesses 52 anos de trabalho. “Se fui eleito uma personalidade de vendas, não fui eleito sozinho. Tenho mais de 30 mil colaboradores, cada um deles vestindo a camisa da empresa. Por isso digo, com orgulho, que comando a maior equipe de vendas deste País.” Klein diz que confia em suas atitudes, por isso chegou aonde chegou, seguindo o que manda sua cabeça. “Chegamos até aqui mas vamos muito, muito mais longe. E vamos longe porque somos empreendedores, porque inauguramos 70 lojas no ano que passou e demos emprego a mais de 16 mil pessoas. Quando decidi vir para o Brasil, eu tinha sonhos e planos, e não fiquei parado. Eu vi o Brasil crescer e cresci junto com ele”, orgulha-se em dizer. O foco da Casas Bahia, segundo o próprio Klein, está na arte de comprar e vender. “Temos a maior frota própria de caminhões (são mais de dois mil) e tecnologia reconhecida no mundo todo. Pesquisadores americanos estiveram aqui e elegeram a empresa como a que mais sabe lidar com clientes de baixa renda no Brasil”. De cada dez clientes, sete não têm como comprovar renda. Cerca de 80% das vendas são feitas por crediário “Mais do que produto, quero que a Casas Bahia venda sonhos. Eu quero que qualquer pessoa desde País entre em minha loja e compre aquilo que deseja; eu quero um futuro melhor para o Brasil, e acredito que a Casas Bahia tem feito sua parte”, conclui. Em novembro de 2003, o empresário registrou suas memórias no livro “Samuel Klein e Casas Bahia – Uma Trajetória de Sucesso”.

O que é assédio moral?

Assédio moral ou Violência moral no trabalho não é um fenômeno novo. Pode-se dizer que ele é tão antigo quanto o trabalho.
A novidade reside na intensificação, gravidade, amplitude e banalização do fenômeno e na abordagem que tenta estabelecer o nexo-causal com a organização do trabalho e tratá-lo como não inerente ao trabalho. A reflexão e o debate sobre o tema são recentes no Brasil, tendo ganhado força após a divulgação da pesquisa brasileira realizada por Dra. Margarida Barreto. Tema da sua dissertação de Mestrado em Psicologia Social, foi defendida em 22 de maio de 2000 na PUC/ SP, sob o título "Uma jornada de humilhações".
A primeira matéria sobre a pesquisa brasileira saiu na Folha de São Paulo, no dia 25 de novembro de 2000, na coluna de Mônica Bérgamo. Desde então o tema tem tido presença constante nos jornais, revistas, rádio e televisão, em todo país. O assunto vem sendo discutido amplamente pela sociedade, em particular no movimento sindical e no âmbito do legislativo.
Em agosto do mesmo ano, foi publicado no Brasil o livro de Marie France Hirigoyen "Harcèlement Moral: la violence perverse au quotidien". O livro foi traduzido pela Editora Bertrand Brasil, com o título Assédio moral: a violência perversa no cotidiano.
Atualmente existem mais de 80 projetos de lei em diferentes municípios do país. Vários projetos já foram aprovados e, entre eles, destacamos: São Paulo, Natal, Guarulhos, Iracemápolis, Bauru, Jaboticabal, Cascavel, Sidrolândia, Reserva do Iguaçu, Guararema, Campinas, entre outros. No âmbito estadual, o Rio de Janeiro, que, desde maio de 2002, condena esta prática. Existem projetos em tramitação nos estados de São Paulo, Rio Grande do Sul, Pernambuco, Paraná, Bahia, entre outros. No âmbito federal, há propostas de alteração do Código Penal e outros projetos de lei.
O que é humilhação?
Conceito: É um sentimento de ser ofendido/a, menosprezado/a, rebaixado/a, inferiorizado/a, submetido/a, vexado/a, constrangido/a e ultrajado/a pelo outro/a. É sentir-se um ninguém, sem valor, inútil. Magoado/a, revoltado/a, perturbado/a, mortificado/a, traído/a, envergonhado/a, indignado/a e com raiva. A humilhação causa dor, tristeza e sofrimento.
E o que é assédio moral no trabalho?
É a exposição dos trabalhadores e trabalhadoras a situações humilhantes e constrangedoras, repetitivas e prolongadas durante a jornada de trabalho e no exercício de suas funções, sendo mais comuns em relações hierárquicas autoritárias e assimétricas, em que predominam condutas negativas, relações desumanas e aéticas de longa duração, de um ou mais chefes dirigida a um ou mais subordinado(s), desestabilizando a relação da vítima com o ambiente de trabalho e a organização, forçando-o a desistir do emprego.
Caracteriza-se pela degradação deliberada das condições de trabalho em que prevalecem atitudes e condutas negativas dos chefes em relação a seus subordinados, constituindo uma experiência subjetiva que acarreta prejuízos práticos e emocionais para o trabalhador e a organização. A vítima escolhida é isolada do grupo sem explicações, passando a ser hostilizada, ridicularizada, inferiorizada, culpabilizada e desacreditada diante dos pares. Estes, por medo do desemprego e a vergonha de serem também humilhados associado ao estímulo constante à competitividade, rompem os laços afetivos com a vítima e, freqüentemente, reproduzem e reatualizam ações e atos do agressor no ambiente de trabalho, instaurando o 'pacto da tolerância e do silêncio' no coletivo, enquanto a vitima vai gradativamente se desestabilizando e fragilizando, 'perdendo' sua auto-estima.
O desabrochar do individualismo reafirma o perfil do 'novo' trabalhador: 'autônomo, flexível', capaz, competitivo, criativo, agressivo, qualificado e empregável. Estas habilidades o qualificam para a demanda do mercado que procura a excelência e saúde perfeita. Estar 'apto' significa responsabilizar os trabalhadores pela formação/qualificação e culpabilizá-los pelo desemprego, aumento da pobreza urbana e miséria, desfocando a realidade e impondo aos trabalhadores um sofrimento perverso.
A humilhação repetitiva e de longa duração interfere na vida do trabalhador e trabalhadora de modo direto, comprometendo sua identidade, dignidade e relações afetivas e sociais, ocasionando graves danos à saúde física e mental*, que podem evoluir para a incapacidade laborativa, desemprego ou mesmo a morte, constituindo um risco invisível, porém concreto, nas relações e condições de trabalho.
A violência moral no trabalho constitui um fenômeno internacional segundo levantamento recente da Organização Internacional do Trabalho (OIT) com diversos paises desenvolvidos. A pesquisa aponta para distúrbios da saúde mental relacionado com as condições de trabalho em países como Finlândia, Alemanha, Reino Unido, Polônia e Estados Unidos. As perspectivas são sombrias para as duas próximas décadas, pois segundo a OIT e Organização Mundial da Saúde, estas serão as décadas do 'mal estar na globalização", onde predominará depressões, angustias e outros danos psíquicos, relacionados com as novas políticas de gestão na organização de trabalho e que estão vinculadas as políticas neoliberais.

Sun Tzu - Capítulo 3 - Sobre as proposições da vitória e a derrota

Como regra geral, é melhor conservar a um inimigo intato que destrui-lo. Captura seus soldados para conquistá-los e dominas seus chefes.
Um General dizia: "Pratica as artes marciais, calcula a força de teus adversários, faz que percam seu ânimo e direção, de maneira que ainda estando intato o exército inimigo, fique imprestável: isto é ganhar sem violência. Se destruíres o exército inimigo e matares seus generais, assaltas suas defesas disparando, reúnes uma multidão e usurpas um território, tudo isto é ganhar pela força."
Por isto, os que ganham todas as batalhas não são realmente profissionais; os que conseguem que se rendam impotentes os exércitos alheios sem lutar, são os melhores mestres do Arte da Guerra.
Os guerreiros superiores atacam enquanto os inimigos estão projetando seus planos. Logo desfazem suas alianças.
Por isso, um grande imperador dizia: "O que luta pela vitória frente a espadas nuas não é um bom general." A pior tática é atacar uma cidade. Assediar, encurralar uma cidade só se leva a cabo como último recurso.
Emprega não menos de três meses em preparar teus artefatos e outros três para coordenar os recursos para teu assedio. Nunca se deve atacar por cólera e com pressa. é aconselhável tomar-se tempo na planificação e coordenação do plano.
Portanto, um verdadeiro mestre das artes marciais vence outras forças inimigas sem batalha, conquista outras cidades sem assediá-las e destroi outros exércitos sem empregar muito tempo.
Um mestre experiente nas artes marciais desfaz os planos dos inimigos, estropia suas relações e alianças, corta os mantimentos ou bloqueia seu caminho, vencendo mediante estas táticas sem necessidade de lutar.
É imprescindível lutar contra todas as fações inimigas para obter uma vitória completa, de maneira que seu exército não fique aquartelado e o beneficio seja total. Esta é a lei do assédio estratégico.
A vitória completa se produz quando o exército não luta, a cidade não é assediada, a destruição não se prolonga durante muito tempo, e em cada caso o inimigo é vencido pelo emprego da estratégia.
Assim, pois, a regra da utilização da força é a seguinte: se tuas forças são dez vezes superiores às do adversário, cerca-o; se são cinco vezes superiores, ataque-o; se são duas vezes superiores, divide- o.
Se tuas forças são iguais em número, luta se te é possível. Se tuas forças são inferiores, mantenha-te continuamente em guarda, pois a menor falha te acarretaria as piores conseqüências. Trata de manter- te ao abrigo e evita o quanto possível um enfrentamento aberto com ele; a prudência e a firmeza de um pequeno número de pessoas podem chegar a cansar e a dominar inclusive numerosos exércitos.
Este conselho se aplica nos casos em que todos os fatores são equivalentes. Se tuas forças estão em ordem enquanto que as do inimigo estão imersas no caos, se tu e tuas forças estão com ânimo e eles desmoralizados, então, mesmo que sejam mais numerosos, podes entrar em batalha. Se teus soldados, tuas forças, tua estratégia e teu valor são menores que as de teu adversário, então deves retirar-te e buscar uma saída.
Em conseqüência, se o bando menor é obstinado, cai prisioneiro do bando maior.
Isto quer dizer que se um pequeno exército não faz uma valoração adequada de seu poder e se atreve a se tornar inimigo de uma grande potência, por muito que sua defesa seja firme, inevitavelmente se converterá em conquistado. "Se não podes ser forte, porém tampouco sabes ser débil, serás derrotado." Os generais são servidores do Povo. Quando seu serviço é completo, o Povo é forte. Quando seu serviço é defeituoso, o Povo é débil.
Assim, pois, existem três maneiras pelas quais um Príncipe leva o exército ao desastre. Quando um Príncipe, ignorando as ações, ordena avançar a seus exércitos ou retirar-se quando não devem fazê-lo; a isto se chama imobilizar o exército. Quando um Príncipe ignora os assuntos militares, porém compartilha em pé de igualdade o mando do exército, os soldados acabam confusos. Quando o Príncipe ignora como levar a cabo as manobras militares, porém compartilha por igual sua direção, os soldados estão vacilantes. Uma vez que os exércitos estão confusos e vacilantes, iniciam os problemas procedentes dos adversários. A isto se chama perder a vitória por transtornar o aspecto militar.
Se tentas utilizar os métodos de um governo civil para dirigir uma operação militar, a operação será confusa.
Triunfam aqueles que:
Sabem quando lutar e quando não.
Sabem discernir quando utilizar muitas ou poucas tropas.
Possuem tropas cujas categorias superiores e inferiores tem o mesmo objetivo.
Enfrentam com preparativos os inimigos desprevenidos.
Tem generais competentes e não limitados por seus governos civis.
Estas cinco são as maneiras de conhecer o futuro vencedor.
Falar que o Príncipe seja o que dá as ordens em tudo é como o General solicitar permissão ao Príncipe para poder apagar um fogo: quando for autorizado, já não restam senão cinzas.
Se conheces os demais e te conheces a ti mesmo, nem em cem batalhas correrás perigo; se não conheces os demais, porém te conheces a ti mesmo, perderás uma batalha e ganharás outra; se não conheces a os demais nem te conheces a ti mesmo, correrás perigo em cada batalha.
Postado por kazemirai às 18:06

Sun Tzu - Capítulo 3 - Sobre as proposições da vitória e a derrota

Como regra geral, é melhor conservar a um inimigo intato que destrui-lo. Captura seus soldados para conquistá-los e dominas seus chefes.
Um General dizia: "Pratica as artes marciais, calcula a força de teus adversários, faz que percam seu ânimo e direção, de maneira que ainda estando intato o exército inimigo, fique imprestável: isto é ganhar sem violência. Se destruíres o exército inimigo e matares seus generais, assaltas suas defesas disparando, reúnes uma multidão e usurpas um território, tudo isto é ganhar pela força."
Por isto, os que ganham todas as batalhas não são realmente profissionais; os que conseguem que se rendam impotentes os exércitos alheios sem lutar, são os melhores mestres do Arte da Guerra.
Os guerreiros superiores atacam enquanto os inimigos estão projetando seus planos. Logo desfazem suas alianças.
Por isso, um grande imperador dizia: "O que luta pela vitória frente a espadas nuas não é um bom general." A pior tática é atacar uma cidade. Assediar, encurralar uma cidade só se leva a cabo como último recurso.
Emprega não menos de três meses em preparar teus artefatos e outros três para coordenar os recursos para teu assedio. Nunca se deve atacar por cólera e com pressa. é aconselhável tomar-se tempo na planificação e coordenação do plano.
Portanto, um verdadeiro mestre das artes marciais vence outras forças inimigas sem batalha, conquista outras cidades sem assediá-las e destroi outros exércitos sem empregar muito tempo.
Um mestre experiente nas artes marciais desfaz os planos dos inimigos, estropia suas relações e alianças, corta os mantimentos ou bloqueia seu caminho, vencendo mediante estas táticas sem necessidade de lutar.
É imprescindível lutar contra todas as fações inimigas para obter uma vitória completa, de maneira que seu exército não fique aquartelado e o beneficio seja total. Esta é a lei do assédio estratégico.
A vitória completa se produz quando o exército não luta, a cidade não é assediada, a destruição não se prolonga durante muito tempo, e em cada caso o inimigo é vencido pelo emprego da estratégia.
Assim, pois, a regra da utilização da força é a seguinte: se tuas forças são dez vezes superiores às do adversário, cerca-o; se são cinco vezes superiores, ataque-o; se são duas vezes superiores, divide- o.
Se tuas forças são iguais em número, luta se te é possível. Se tuas forças são inferiores, mantenha-te continuamente em guarda, pois a menor falha te acarretaria as piores conseqüências. Trata de manter- te ao abrigo e evita o quanto possível um enfrentamento aberto com ele; a prudência e a firmeza de um pequeno número de pessoas podem chegar a cansar e a dominar inclusive numerosos exércitos.
Este conselho se aplica nos casos em que todos os fatores são equivalentes. Se tuas forças estão em ordem enquanto que as do inimigo estão imersas no caos, se tu e tuas forças estão com ânimo e eles desmoralizados, então, mesmo que sejam mais numerosos, podes entrar em batalha. Se teus soldados, tuas forças, tua estratégia e teu valor são menores que as de teu adversário, então deves retirar-te e buscar uma saída.
Em conseqüência, se o bando menor é obstinado, cai prisioneiro do bando maior.
Isto quer dizer que se um pequeno exército não faz uma valoração adequada de seu poder e se atreve a se tornar inimigo de uma grande potência, por muito que sua defesa seja firme, inevitavelmente se converterá em conquistado. "Se não podes ser forte, porém tampouco sabes ser débil, serás derrotado." Os generais são servidores do Povo. Quando seu serviço é completo, o Povo é forte. Quando seu serviço é defeituoso, o Povo é débil.
Assim, pois, existem três maneiras pelas quais um Príncipe leva o exército ao desastre. Quando um Príncipe, ignorando as ações, ordena avançar a seus exércitos ou retirar-se quando não devem fazê-lo; a isto se chama imobilizar o exército. Quando um Príncipe ignora os assuntos militares, porém compartilha em pé de igualdade o mando do exército, os soldados acabam confusos. Quando o Príncipe ignora como levar a cabo as manobras militares, porém compartilha por igual sua direção, os soldados estão vacilantes. Uma vez que os exércitos estão confusos e vacilantes, iniciam os problemas procedentes dos adversários. A isto se chama perder a vitória por transtornar o aspecto militar.
Se tentas utilizar os métodos de um governo civil para dirigir uma operação militar, a operação será confusa.
Triunfam aqueles que:
Sabem quando lutar e quando não.
Sabem discernir quando utilizar muitas ou poucas tropas.
Possuem tropas cujas categorias superiores e inferiores tem o mesmo objetivo.
Enfrentam com preparativos os inimigos desprevenidos.
Tem generais competentes e não limitados por seus governos civis.
Estas cinco são as maneiras de conhecer o futuro vencedor.
Falar que o Príncipe seja o que dá as ordens em tudo é como o General solicitar permissão ao Príncipe para poder apagar um fogo: quando for autorizado, já não restam senão cinzas.
Se conheces os demais e te conheces a ti mesmo, nem em cem batalhas correrás perigo; se não conheces os demais, porém te conheces a ti mesmo, perderás uma batalha e ganharás outra; se não conheces a os demais nem te conheces a ti mesmo, correrás perigo em cada batalha.
Postado por kazemirai às 18:06

Sun Tzu - Capítulo 2 - Sobre o princípio das ações

Uma vez começada a batalha, ainda que estejas ganhando, se continuar por muito tempo, desanimará a tuas tropas e embotará tua espada. Se estás sitiando uma cidade, esgotarás tuas forças. se manténs teu exército durante muito tempo em campanha, teus mantimentos se esgotarão.
As armai são instrumentos de má sorte; empregá-las por muito tempo produzirá calamidades. Como se tem dito: "Os que a ferro matam, a ferro morrem." Quando tuas tropas estão desanimadas, tua espada embotada, esgotadas estão tuas forças e teus mantimentos são escassos, até os teus se aproveitarão de tua debilidade para sublevar- se. Então, ainda que tenhas conselheiros sábios, ao final não poderás fazer que as coisas saiam bem.
Por cauda disso, tem-se ouvido falar de operações militares que são torpes e repentinas, porém nunca se viu nenhum especialista na arte da guerra que mantivesse a campanha por muito tempo. Nunca é benéfico para um país deixar que uma operação militar se prolongue por muito tempo.
Como se diz comumente, seja rápido como o trovão que retumba antes de que tenhas podido tapar os ouvidos, veloz como o relâmpago que brilha antes de haver podido piscar.
Portanto, os que não são totalmente conscientes da desvantagem de servir-se das armais não podem ser totalmente conscientes das vantagens de utilizá-las.
Os que utilizam os meios militares com perícia não ativam suas tropas duas vezes, nem proporcionam alimentos em três ocasiões, com um mesmo objetivo.
Isto quer dizer que não se deve mobilizar ao povo mais de uma vez por campanha, e que imediatamente depois de alcançar a vitória não se deve regressar ao próprio pais para fazer uma segunda mobilização. A principio isto significa proporcionar alimentos (para as próprias tropas), porém depois se tiram os alimentos ao inimigo.
Se ao invés de tomar os mantimentos e armas de teu próprio país, retirares do teu inimigo, estarás bem abastecido de armas e provisões.
Quando um pais empobrece por causa das operações militares, isso se deve ao transporte de provisões de um lugar distante. Se as transportas desde um lugar distante, o povo empobrecerá.
Os que habitam próximo de onde está o exército podem vender suas colheitas a preços elevados, porém se acaba deste modo o bem-estar da maioria da população.
Quando se transportam as provisões muito longe, ocorre ruína por causa do alto custo. Nos mercados próximos ao exército, os preços das mercadorias aumentam. Portanto, as longas campanhas militares constituem uma ferida para o país.
Quando se esgotam os recursos, os impostos se arrecadam sob pressão. Quando o poder e os recursos se tenham esgotado, arruina- se o próprio pais. O povo é privado de grande parte de seus produtos, enquanto os gastos do governo para armamentos se elevam.
Os habitantes constituem base de um país, os alimentos são a felicidade do povo. O príncipe deve respeitar este fato e ser sóbrio e austero em seus gastos públicos.
Em conseqüência, um general inteligente luta por desprover o inimigo de seus alimentos. Cada porção de alimentos tomados ao inimigo equivale a vinte que te forneces a ti mesmo.
Assim, pois, o que arrasa o inimigo é a imprudência e a motivação dos teus em fazer desaparecer os benefícios dos adversários.
Quando recompensas teus homens com os benefícios que ostentavam os adversários eles lutarão com iniciativa própria, e assim poderás tomar o poder e a influência que tinha o inimigo. É por isto que se diz que onde há grandes recompensas há homens valentes.
Por conseguinte, em batalha de carros, recompensa primeiro o que tomar ao menos dez carros.
Se recompensas a todo mundo, não haverá suficiente para todos; assim, pois, oferece uma recompensa a um soldado para animar a todos os demais. Troca suas cores (dos soldados inimigos feitos prisioneiros), utilize-os misturados aos teus. Trata bem os soldados e presta-lhes atenção. Os soldados prisioneiros devem ser bem tratados, para conseguir que no futuro lutem para ti. A isto se chama vencer o adversário e incrementar por acréscimo em tuas próprias forças.
Se utilizas o inimigo para derrotar o inimigo, serás poderoso em qualquer lugar aonde fores.
Assim, pois, o mais importante em uma operação militar é a vitória e não a persistência. Esta última não é benéfica. Um exército é como o fogo: se não o apagas, se consumirá por si mesmo.
Portanto, sabemos que o que está à cabeça do exército está a cargo das vidas dos habitantes e da segurança da nação.

Sun Tzu - Capitulo 1 - Sobre a avaliação

Sun Tzu disse: a guerra é de vital importância para o Estado; é o domínio da vida ou da morte, o caminho para a sobrevivência ou a perda do Império: é preciso manejá-la bem. Não refletir seriamente sobre tudo o que lhe concerne é dar prova de uma culpável indiferença no diz respeito à conservação ou à perda do que nos é mais querido; e isso não deve ocorrer entre nós.
Há que valorá-la em termos de cinco fatores fundamentais, e fazer comparações entre diversas condições dos contentores, com vistas a determinar o resultado da guerra.
O primeiro desses fatores é a doutrina; o segundo, o tempo, o terceiro, o terreno, o quarto, o mando e o quinto, a disciplina.
A doutrina significa aquilo que faz com que o povo esteja em harmonia com seu governante, de modo que o siga onde esse for, sem temer por suas vidas, nem de correr qualquer perigo.
O tempo significa o Ying e o Yang, a noite e o dia, o frio e o calor, dias ensolarados ou chuvosos e a mudança das estações.
O terreno implica as distâncias, e faz referência onde é fácil ou difícil deslocar-se, se é em campo aberto ou lugares estreitos, e isto influencia as possibilidades de sobrevivência.
O mando há de ter como qualidades: sabedoria, sinceridade, benevolência, coragem e disciplina.
Por último, a disciplina há de ser compreendida como a organização do exército, as graduações e classes entre os oficiais, a regulação das rotas de mantimentos, e a provisão de material militar ao exército.
Estes cinco fatores fundamentais hão de ser conhecidos por cada general. Aquele que os domina, vence; aquele que não, sai derrotado. Portanto, ao traçar os planos, há de comparar os seguintes sete fatores, valorando cada um com o maior cuidado:
Qual dirigente é mais sábio e capaz?
Que comandante possui o maior talento?
Que exército obtém vantagens da natureza e terreno?
Em que exército se observam melhor as regulações e as instruções?
Quais as tropas mais fortes?
Que exército tem oficiais e tropas melhor treinadas?
Que exército administra recompensas e castigos de forma mais justa?
Mediante o estudo desses sete fatores, serás capaz de adivinhar qual dos dois grupos sairá vitorioso e qual será derrotado.
O general que siga meu conselho, é certo que vencerá. Esse general há de ser mantido na liderança. Aquele que ignorar meus conselhos, certamente será derrotado. E deve ser destituído. Além de prestar atenção a meus conselhos e planos, o general deve criar uma situação que contribua com seu cumprimento. Por situação quero dizer que deve levar em consideração a situação do campo, e atuar de acordo com o que lhe for vantajoso.
A arte da guerra se baseia no engano. Portanto, quando és capaz de atacar, deves aparentar incapacidade e, quando as tropas se movem, aparentar inatividade. Se estás perto do inimigo, deves fazê- lo crer que estás longe; se longe, aparentar que se está perto. Colocar iscas para atrair ao inimigo.
Golpear o inimigo quando está desordenado. Preparar-se contra ele quando está seguro em todas partes. Evitá-lo durante um tempo quando é mais forte. Se teu oponente tem um temperamento colérico, tente irritá-lo. Se é arrogante, trata de fomentar seu egoísmo.
Se as tropas inimigas se acham bem preparadas após uma reorganização, tenta desordená-las. Se estão unidas, semeia a dissensão entre suas filas. Ataca o inimigo quando não está preparado, e aparece quando não te espera. Estas são as chaves da vitória pela estratégia.
Agora, se as estimações realizadas antes da batalha indicam vitória, é porque os cálculos cuidadosamente realizados mostram que tuas condições são mais favoráveis que as condições do inimigo; se indicam derrota, é porque mostram que as condições favoráveis para a batalha são menores. Com uma avaliação cuidadosa, podes vencer; sem ela, não pode. Menos oportunidades de vitória terá aquele que não realiza cálculos em absoluto.
Graças a este método, se pode examinar a situação, e o resultado aparece claramente.

Parabola do conhecimento

problema não esta na velha chave nem na nova fechadura. Está em você querer usar a chave antiga pelo resto da vida!!!Parábola do conhecimento por Rubens Fava Um grande rei, pai de três filhos, queria escolher um deles para ser o seu sucessor.
A decisão estava muito difícil, porque os três eram inteligentes e muito corajosos. Além disso, eles eram trigêmeos, e o rei não encontrava uma forma de fazer a escolha. Então, procurou um sábio, que lhe deu uma idéia.
O rei foi para casa, chamou os três filhos, deu a cada um deles um pacote com sementes e avisou que partiria para uma peregrinação religiosa: - Eu ficarei viajando durante um ou dois anos, talvez mais. Vocês terão de me devolver estas sementes quando eu retornar. E aquele que cuidar melhor delas será escolhido o meu sucessor!”
O primeiro filho pensou: - O que eu deveria fazer com estas sementes? E então trancou as sementes em um cofre, raciocinando que , quando o pai voltasse, ele devolveria as sementes como as havia recebido.
O segundo filho pensou: - Se eu trancar as sementes, como meu irmão fez, elas morrerão. E sementes mortas não são mais sementes. Assim ele foi ao mercado, vendeu as sementes e guardou o dinheiro.
- Quando meu pai voltar vou ao mercado e compro sementes novas e melhores do que as que ele me deu - planejou. O terceiro filho foi ao jardim e atirou as sementes por todos os lugares. Quando o pai voltou, três anos depois, o primeiro filho abriu o cofre. As sementes estavam mortas, secas.
O pai perguntou: - São as sementes que dei a você? Elas tinham a possibilidade de desabrochar, transformar-se em flores e dar um delicioso perfume, mas agora estão mortas. O segundo filho correu ao mercado, comprou as sementes, voltou e deu-as ao pai.
- A sua idéia foi melhor, mas você não criou nada de especial - afirmou o rei. Então, perguntou ao terceiro filho; - E você o que fez com suas sementes? O rapaz se levantou e convidou o pai para irem até o jardim, ao chegarem lá, o pai se deparou com uma centena de plantas crescendo e flores se abrindo por todos os cantos. E o filho explicou todo constrangido, imaginando que teria feito tudo errado.
- São as sementes que você me deu. O pai então o abraçou e disse: - Você é o meu sucessor. Essa é a maneira correta de proceder com as riquezas. Quando mudamos de casa, temos de fazer uma nova chave para podermos entrar.
Muita gente se dá conta de que a casa não é mais a mesma, a porta é outra, a fechadura é diferente, mas, mesmo assim continuam a usar a mesma chave. É lógico que não irá funcionar. Muitos têm o hábito de guardar para si o conhecimento que possuem e ficam estagnados, uma vez que o conhecimento segue a Teoria da Abundância e não a lógica econômica, ou seja, quanto mais compartilho mais tenho e quanto mais usarem maior o seu valor.
Estamos vivendo a era do conhecimento e da informação e o conhecimento são como as flores, não pode ser guardado no cofre. Para florescer e gerar novos conhecimentos precisa ser cultivado e distribuído como fez o terceiro filho da estórinha acima. Muitas pessoas continuam pela vida afora utilizando métodos que funcionaram no passado, na esperança de que eles os levem ao sucesso. O resultado é o fracasso.
O problema não esta na velha chave nem na nova fechadura. Está em você querer usar a chave antiga pelo resto da vida!!!

Onde estão os líderes?

Pesquisas com grandes empresas que passaram por processos de "downsizings" - enxugamentos organizacionais, nos anos 80 e 90, demonstram que apesar dos esforços da busca pela lucratividade, muitas não conseguiram atingir seus objetivos e conseguintemente, não voltaram a crescer e algumas delas perderam o foco. De acordo com a pesquisa, isso se deu por falta de líderes em todos os níveis que tivessem a capacidade de operacionalizar as ações combinadas pela Direção.

Identificar líderes é um papel importante das organizações, porém percebemos que muitas falham nesse processo. Não basta apenas identificá-los e desenvolvê-los. É importante demonstrar que existe um valor histórico e sentimental que sustenta a liderança. O líder tem amor pela causa e por tudo que faz, encarando cada passo como uma ação importante na soma dos resultados em busca de algo maior, assim pode-se criar uma revolução de idéias, contagiando sua equipe, multiplicando seu conhecimento e preparando a todos para conhecerem a verdadeira essência da liderança.

Muitas pessoas valorizam os líderes apenas, por tomarem decisões difíceis, mas esse não é o ponto focal, o importante é a forma com que essas decisões são administradas e aplicadas nos ambientes cada vez mais competitivos e ávidos por mudanças. A liderança não é fácil, é verdadeiramente uma ciência aprendida no decorrer de uma vida inteira. Se um líder lhe disser que sabe tudo, não acredite, pois será a hora de reaprender tudo que se aprendeu, uma vez que todos os dias somos expostos a situações difíceis que exigem maturidade, experiência, conhecimento, humildade e até mesmo espiritualidade na busca do melhor caminho.Exatamente por esta complexidade que mistura conhecimento, experiência e coragem é que a busca por líderes tem sido difícil para algumas organizações. Encontramos colaboradores que preferem administrar seus contra-cheques, colocando-se numa linha de extrema passividade, evitando exposição, pois isso representa a possibilidade de desemprego. Assim aqueles que apresentam características positivas de liderança passam a ser acompanhados com mais atenção.Então aqui vai um conselho para aqueles administram de forma passiva seu contra-cheque. O que você tem feito para quebrar paradigmas? Qual a sua contribuição para a solução dos problemas existentes no seu setor? Vale lembrar que todos somos pedras brutas, necessitando lapidação. Portanto procure seu verdadeiro valor e demonstre-o a sua organização.

O poder de encatar o cliente

É inegável que a Stew Leonard´s é referência no atendimento ao cliente e assim se tornou exemplo de sucesso na prestação de serviços, ficando famosos por focarem no cliente. Quando há fila em alguma de suas caixas registradoras, imediatamente um funcionário vai pedir desculpas e oferecer sorvetes ou algo parecido, diminuindo a ansiedade do cliente. Sua visão é a de que velocidade na prestação de serviços e o cuidado absoluto com seus clientes são vitais. Essa doutrina é ensinada religiosamente para todos os seus líderes e funcionários. A pró-atividade é um dos vários diferenciais desta rede de supermercados.

Eles espremem a laranja na frente do cliente, fazem o queijo e acredite: o leite é tirado da vaca na hora, pasteurizado, embalado e vendido no ato. Você acha que estou falando de algum comércio no paraíso? A resposta é não! Estou falando dos supermercados Stew Leonard’s, o metro quadrado mais rentável do varejo americano segundo o livro dos recordes, o Guinness Book. As vendas por metro quadrado são da ordem de US$ 3,4 mil. “Nosso mérito não é ser o maior, mas o melhor. disse Stew Leonard Júnior, filho do fundador e presidente da companhia.

O segredo não é só vender produtos frescos, mas escolher o que será oferecido. Uma Stew Leonard’s vende apenas 2 mil itens, enquanto a média em uma loja americana convencional é de 30 mil. “Meu pai costumava dizer que só se deve vender aquele produto que você levaria para sua mãe, gostoso e embalado no dia”, lembra Júnior que viaja toda semana para visitar as lojas.
O consumidor, sempre que possível, é chamado pelo nome e recebido por algum dos Leonard na porta. “Eles conseguiram levar emoção para o ponto de venda”, conta Frederico Trajano, diretor de marketing do Magazine Luiza, que visitou a rede recentemente. “É um lugar onde você fala com os donos. Isso, nos EUA, é inacreditável.”

O fundador sempre disse aos filhos que um bom lugar para se fazer compras deve, primeiro, ter um ambiente de trabalho saudável. A lição foi seguida à risca. Nos últimos três anos, a Stew Leonard’s apareceu entre as 100 melhores empresas para se trabalhar nos Estados Unidos, segundo a revista Fortune. O segredo é dar qualidade para os clientes e para os funcinários.
Mas a mais importante das lições o velho Stew cravou na entrada da loja. Ali existe um monolito de pedra onde se lê as duas regras que regem o negócio.

A primeira delas diz que o cliente tem sempre razão.

A segunda: “Se o cliente estiver errado, releia a regra número um”.

domingo, 22 de junho de 2008

Video -Trabalho em Equipe -com River Dance

video

Bill Gates ou a história do homem mais rico do mundo

Bill(ionário) GatesTodos nós desejamos ser milionários, nem que seja por um dia. Há quem trabalhe arduamente, em jornadas de quase 24 horas, e quem guarde todos os tostões por debaixo do colchão, a fim de arrecadar mais uns trocos. Há também aqueles que preferem uma via mais fácil e que optam por usar outros meios menos legais para obter o tão desejado quinhão. E depois há ainda os que, simplesmente, nascem com o rabo virado para a Lua.Pois, quem olha para William Gates III, provavelmente pensa que é um homem igual a muitos outros. Os óculos que um dia já foram desproporcionais à cara, o cabelo penteado à "tótó", o sorriso tímido e a postura de low-profile que sempre fez questão em manter ao longo destes cinquenta anos, tantos quanto completou na passada sexta-feira, são a sua imagem de marca.E a verdade é que ninguém seria capaz de imaginar que uma pessoa com esta imagem, alguém que não completou o curso universitário e que tem um aspecto de pseudo-intelectualóide "simplório", é mesmo o homem mais rico do MundoPois é, as aparências iludem, e no caso de Bill Gates é mesmo assim.COMO NASCE UM BILIONÁRIO?Segundo um provérbio italiano, existem três maneiras de fazer dinheiro: herdando-o, casando com ele ou roubando-o. Mas o patrão da Microsoft é muito mais esperto que isso e no que respeita à sua fortuna, essa começou a ser criada, há 50 anos e dois dias.William Gates III nasceu na cidade de Seattle a 28 de Outubro de 1955. O seu bisavô, J. W. Maxwell, já era um homem dado a cifrões e fundou, em 1906, o Banco Nacional de Seattle. O avô, James William Maxwell enveredou cedo pela carreira de bancário e foi ele que "ofereceu" o primeiro milhão de dólares a Bill Gates, através de um fundo criado por altura do seu nascimento.O pai, William Henry Gates Jr, cedo se tornou num proeminente advogado corporativo e a mãe, Mary, era professora. O casal fazia parte da elite social e financeira de Seattle, por isso, Bill e as suas duas irmãs nunca sentiram grandes dificuldades, pelo menos no que se refere à questão económica.Mas o jovem Bill era já uma pessoa um pouco à parte, mesmo quando criança. Numa entrevista à Revista Time, o patrão da Microsoft conta que passava muito tempo na cave de casa simplesmente a pensar. A mãe, preocupada, mandou-o a um psicólogo, mas não foi encontrada solução para o problema... Era feitio, não defeito e não valia a pena entrar em ruptura por causa disso.Os pais optaram por outro tipo de estratégia: matricularam-no na escola de Lakeside, um dos mais caros e selectos estabelecimentos de ensino de Seattle. Com 13 anos, e com uma máquina semelhante à que os cientistas da Universidade de Stanford e do MIT - Massachussets Institute of Technology, a DEC PDP-10, Bill descobriu o "milagre" da tecnologia e esse foi mesmo o princípio de tudo. Foi também em Lakeside que Gates conheceu Paul Allen, com quem mais tarde fundaria a Microsoft. Os dois amigos, juntamente com outros dois "hackers", formaram, em 1968, o "Lakeside Programmers Group" e, mais tarde, apenas com Allen, criou a Traf-O-Data, uma empresa que durou até 1973.O jovem Gates era um aluno de "20", tido como um rebelde que nem pegava nos livros. Mas a sua preocupação ia muito além das notas e dos relatórios dos professores. Com apenas 17 anos, Bill vendeu o seu primeiro programa informático (um programa de organizar horários) pela bela soma de 4 mil e duzentos dólares.Depois, com o final do secundário, veio a universidade. Sem problemas em termos de notas ou de dinheiro, e mesmo sem saber bem aquilo que pretendia, o futuro bilionário inscreveu-se em Direito na Universidade de Harvard. E até que se saiu bem, no mesmo modo com que passou os anos de liceu, mas era mais que evidente que o seu coração e cabeça não estavam nos livros. Mantendo-se em estreito contacto com o amigo de infância, Paul Allen, juntos criaram a primeira linguagem de programação para computadores: o BASIC e foi este instante na história que marcou a diferença.O PRINCÍPIO DE UM IMPÉRIOGates e Allen depressa começaram a pensar na criação de uma empresa de software, mas Bill não sabia ao certo se devia ou não desistir da faculdade. Mas tudo iria mudar em 1974, quando se deparou com um exemplar da revista "Popular Science" que fazia capa com o "Altair 8800", intitulado como o primeiro microcomputador do Mundo. Dias depois, Bill Gates entrou em contacto com a MITS, empresa criadora do "Altair" e informou-os que ele e Allen tinham criado uma linguagem BASIC que poderia ser utilizada por aquela máquina. A MITS gostou tanto do programa que depressa adquiriu os direitos da referida linguagem de programação. Foi este o momento decisivo para Bill Gates: desistiu de Harvard e, com Paul Allen, fundou a Micro-Soft em 1975, empresa que mais tarde passaria a ser conhecida como a Microsoft Corporation.O mercado do software estava mesmo nos primórdios, mas a dupla era perfeitamente visionária e sabia que, mais cedo ou mais tarde, o sucesso iria bater-lhes à porta. E não demorou assim tanto. Em 1980, a IBM assinou um contrato com a Microsoft para que esta criasse um sistema operativo que seria instalado nos computadores pessoais (PC) que estavam prestes a ser comercializados. Porém, a empresa de Gates e Allen não tinha, até à data, nenhum sistema do género, então a opção foi comprar um clone do então existente CP/M a uma pequena empresa de Seattle. O sistema chamava-se QDOS, mas a Microsoft renomeou-o de MS-DOS e vendeu-o à IBM.Com o crescente mercado de computadores e com uma série de máquinas semelhantes às produzidas pela IBM (caso da Compaq) e devido a uma "benesse" contratual, a Microsoft foi premiada com o facto de poder vender o sistema operativo a outros fabricantes de PCs. Depressa a empresa familiar de Gates e Allen passou a dar cartas na indústria dos computadores, tornando-se uma das mais importantes criadoras e fornecedoras de software.Em 1986, os lucros eram já de 61 milhões de dólares. Paul Allen, já milionário, decidiu optar pela reforma mais que antecipada, mas Gates não quis abandonar a Microsoft e decidiu apostar naquilo que lhe parecia ser o futuro: a ligação de computadores em rede.No final dos anos 80, o lançamento do Windows colocou a Microsoft no top das maiores empresas de software do Mundo e em meados dos anos 90, foi este gigante informático que colocou Bill Gates na lista dos Homens Mais Ricos do Mundo, da Revista Forbes (em 2004 continuava no topo da lista com cerca de 50 biliões de dólares). O sucesso das várias versões do Windows, a cada vez maior proeminência da Internet e, claro, do Internet Explorer, a criação da consola XBox, entre muitos outros aspectos continuam a fazer com que Gates seja sem dúvida um dos homens mais visionários de todos os tempos, pelo menos no que toca a tecnologia.HOMEM DE FAMÍLIA E SOLIDÁRIOApesar daquela que para muitos é perfeitamente inimaginável fortuna de perto 50 biliões de dólares, aos 50 anos Bill Gates continua a ser um homem de princípios, que preza a sua privacidade e a sua vida familiar e que, acima de tudo, é considerado o maior filantropo do Mundo.Casado com Melinda French desde 1994, Gates tem três filhas, actualmente com 9, 6 e três anos. Retirado de director da Microsoft (Steve Ballmer assumiu este cargo em 1998), mas continuando com um papel activo na mega-empresa que criou, aquele que é o homem mais rico do Mundo arranjou outros interesses ao longo dos tempos. Investiu em empresas de biotecnologia e fundou a Corbis, que está a desenvolver um arquivo digital de peças de arte e fotografias provenientes de colecções públicas e privadas de todo o Mundo. Conseguiu também arranjar tempo para escrever dois livros, "Negócios à Velocidade do Pensamento" e "The Road Ahead", que depressa atingiram a lista de grandes best-sellers.Mas o maior espanto vai mesmo para a Fundação Bill e Melinda Gates, uma instituição de solidariedade social cujos fundos se revertem em favor de bolsas de estudo para algumas minorias raciais, apoios a famílias em risco, construção de bibliotecas públicas e investigação médica. Só nesta fundação, Bill Gates despendeu 27 biliões, por isso não podemos mesmo chamá-lo de forreta, nem de egoísta, já que de três em três meses ele vende 20 milhões de acções da Microsoft e reinveste em empresas como os caminhos-de-ferro canadianos ou a Cox Communications.Quanto ao futuro, esse está bem guardado, embora já se preveja que a próxima versão do Windows, intitulada Vista (anteriormente Longhorn), esteja pronta em 2006 e que a aposta da Microsoft na criação de software de certeza não ficará por aí.Até lá, Bill Gates continuará resguardado, no seu "palácio" em Medina, Washington, uma verdadeira casa do século XXI, "inteligente" como há quem goste de chamar, já que a tecnologia não é algo que falte. E se as ideias acabarem, ele poderá sempre passar o tempo a contar todos os seus tostões, como faz o Tio Patinhas nas histórias da Disney...

O pescador e o turista

Um turista, homem de negócios, de pé no ancoradouro de uma aldeia costeira, observou um pequeno barco de pesca que atracava naquele momento trazendo um único pescador. No barco, vários grandes atuns de barbatana amarela. O homem deu parabéns ao pescador pela qualidade dos peixes e lhe perguntou quanto tempo levara para pescá-los.
- Pouco tempo, respondeu o pescador.
Em seguida, o turista perguntou por que ele não permanecia no mar mais tempo, o que lhe teria permitido uma pesca mais abundante.
O pescador respondeu que tinha o bastante para atender as necessidades imediatas de sua família.
O negociante insistiu:
- Mas o que é que você faz com o seu tempo?
- Durmo até tarde, pesco um pouco, brinco com meus filhos, ajudo minha mulher, vou todas as noites à aldeia, tomo uma bebida e toco violão com meus amigos. Levo uma vida cheia e ocupada, senhor.

O homem de negócios assumiu um ar de pouco caso e disse:
- Eu sou formado em administração e poderia ajudá-lo. Você deveria passar mais tempo pescando e, com o lucro, comprar um barco maior. Com a renda produzida pelo novo barco, poderia comprar vários outros. No fim, teria uma frota de barcos pesqueiros. Em vez de vender pescado a um intermediário, venderia diretamente a uma indústria processadora e, no fim, poderia ter sua própria indústria. Poderia controlar o produto, o processamento e a distribuição. Precisaria deixar esta pequena aldeia costeira de pescadores e mudar-se para uma cidade mais importante de onde dirigiria sua empresa em expansão.
- Mas, senhor, quanto tempo isso levaria? - perguntou o pescador.
- Quinze ou vinte anos - respondeu o negociante.
- E depois, senhor?

O homem formado em administração riu e disse que essa seria a melhor parte. Quando chegar a ocasião certa, você poderá abrir o capital de sua empresa ao público e ficar muito rico. Ganharia milhões.
- Milhões, senhor? E depois?
- Depois - explicou o negociante - você se aposentaria. Mudaria para uma pequena aldeia costeira, onde dormiria até tarde, pescaria um pouco, brincaria com os netos, iria à aldeia todas as noites, onde poderia tomar uma bebida e tocar violão com os amigos...
- Eu já estou fazendo isso!...

A Parábola do Velho Lenhador

Certa vez, um velho lenhador, conhecido por sempre vencer os torneios que participava, foi desafiado por um outro lenhador jovem e forte para uma disputa.
A competição chamou a atenção de todos os moradores da localidade.
Muitos acreditavam que finalmente o velho perderia a condição de campeão dos lenhadores, em função da grande vantagem física do jovem desafiante.No dia marcado, os dois competidores começaram a disputa, na qual o jovem se entregou com grande energia e convicto de que seria o novo campeão. De tempos em tempos olhava para o velho e, às vezes, percebia que ele estava sentado.
Pensou que o adversário estava velho demais para a disputa, e continuou cortando lenha com todo vigor. Ao final do prazo estipulado para a competição, foram medir a produtividade dos dois lenhadores e pasmem! O velho vencera novamente, por larga margem, aquele jovem e forte lenhador.
Intrigado, o moço questionou o velho:
- Não entendo, muitas das vezes quando eu olhei para o senhor, durante a competição, notei que estava sentando, descansando, e, no entanto, conseguiu cortar muito mais lenha do que eu, como pode!!
- Engano seu! Disse o velho. Quando você me via sentado, na verdade, eu estava amolando meu machado. E percebi que você usava muita força e obtinha pouco resultado.

Esta parábola nos ensina uma importante lição que podemos aplicar enquanto profissionais: muitas pessoas acreditam que apenas o conhecimento técnico é suficiente para vencer os desafios do dia a dia nas empresas. No entanto, é preciso muito mais do que isto. Assim como o lenhador que acreditava que sua jovialidade e força física eram suficientes, muitos profissionais também acreditam que apenas a competência técnica seja suficiente para realizar suas tarefas na organização.

Como o velho lenhador que “sabia” ser necessário amolar seu machado periodicamente, para desempenhar sua tarefa com sucesso, o profissional eficaz entende que é necessário um conjunto de outras habilidades para fazer com que seu conhecimento técnico possa ser útil a organização. Ele precisará também “amolar o machado” todos os dias. No caso do profissional eficaz, “amolar o machado” significa trabalhar motivado e bem humorado. Comunicar-se de maneira adequada, e desenvolver um relacionamento interpessoal com todos: gerentes, colegas de trabalho, fornecedores e clientes, de forma a conseguir boa vontade e cooperação para que o trabalho seja realizado. Usar a criatividade para inovar, buscando continuamente novas e melhores soluções para os problemas que surgem no dia a dia.Assim como um machado bem amolado faz com que a força de um lenhador se torne muito mais eficaz no processo de cortar madeira, estes comportamentos citados, certamente ajudarão a tornar muito mais útil e eficaz o conhecimento técnico dentro de uma organização.Muitas organizações ainda buscam contratar profissionais baseando sua análise apenas no currículo e numa breve entrevista de emprego, que muitas vezes, não consegue avaliar realmente a capacidade de “amolar o machado” deste profissional. No entanto, é possível identificar as habilidades comportamentais de um profissional, medir sua capacidade de desempenhar as funções técnicas e presumir como ele utiliza estas habilidades consigo e com os demais membros de uma organização. Também os profissionais precisam desenvolver estas habilidades. Existem muitas escolas técnicas e universidades que podem prepará-los de maneira adequada, sob o ponto de vista técnico. Entretanto, de pouco utilidade estes conhecimentos lhe servirão, caso este profissional não desenvolva, paralelamente as suas habilidades técnicas, as competências comportamentais como: relacionamento interpessoal, auto-motivação, criatividade e capacidade de trabalhar em equipe, dentre outras.Por isto, tanto os profissionais quanto as empresas precisam entender a importância de “amolar o machado”, para fazer com que os conhecimentos e habilidades técnicas possam ser aproveitados de maneira adequada por profissionais motivados, bem humorados e habilidosos no trato com as pessoas.Ari LimaVisite o blog http://www.ari-lima.blogspot.com/

A PARÁBOLA DO LEÃO

A PARÁBOLA DO LEÃO Por Ernesto Artur Berg Há muitos anos li uma parábola contada pelo monge hinduísta Vivekanada, a respeito de um leãozinho criado por ovelhas, e que se portava como tal. Essa estória chamou-me muito a atenção e fez-me pensar sobre nós seres humanos. O que somos na realidade? ovelhas ou leões? Qual a nossa verdadeira identidade? Como eu nunca mais consegui localizar a estória, eu a reconto tal como me lembro dela, após quase 20 anos. "Certa vez um filhote de leão perdido e esfomeado, foi encontrado por algumas ovelhas que pastavam na pradaria. Comovidas com a situação acolheram o leãozinho e passaram a alimentá-lo e a cuidar dele. Com o tempo o filhote começou a se alimentar de grama e a se portar como ovelha até se tornar um jovem, grande e forte animal. Um dia, um outro leão se acercou do pasto tentando caçar algumas ovelhas. Alarmadas elas correram a se abrigar no alto da rocha, o mesmo fazendo o leão que estava com elas. Sem acreditar no que via, o leão caçador se aproximou e disse: “Por que você foge de mim e se abriga junto às ovelhas, sendo um leão ?” - “Eu não sou leão, sou ovelha e por favor, não nos faça mal”, retrucou este. - “Como, você uma ovelha? Está enganado, você é um leão. Um caçador igual a mim”. - “Não, sou uma ovelha. Sempre vivi assim”. - “Chega, não agüento mais”, disse o outro. “Você é um leão, o rei dos animais, portanto, porte-se como tal”. Em seguida levou-o a uma imensa poça d’água, próximo de onde estavam. “Olhe a sua imagem. Você é um leão igual a mim”. Ainda trêmulo, o leão viu a semelhança entre ambos e isto o deixou confuso. Não sabia quem era. E vendo as ovelhas pulou e foi juntar-se a elas novamente. Inconformado o leão caçador foi embora, sem nem mesmo abater uma caça. No dia seguinte voltou e vendo a situação se repetir, ele soltou um urro ensurdecedor em sinal de irritação . Dessa vez cercou o leão amedrontado e disse: “Solte um urro igual a mim. Esse é o sinal do teu poder”. “Eu só sei balir”, respondeu o apavorado leão. “Vamos, tente”, disse o primeiro. Assustado, o leão tomou um fôlego e saiu um berro um pouco mais forte do que o miado de um gato. “Vamos, tente novamente”, repetiu o primeiro. A segunda vez não foi muito melhor. Enquanto treinavam sem sucesso, uma matilha de lobos se aproximou das ovelhas encurralando-as junto às rochas. Desesperadas as ovelhas baliram sem cessar, até que seus gritos chegaram aos ouvidos do leão medroso. Este ao ver à distância o perigo eminente de seus companheiros, enraivecido e desesperado soltou um rugido apavorante que ecoou por toda a pradaria. Assustados, sem saber do que se tratava, os lobos se puseram a correr atropeladamente em desabalada carreira. O leão finalmente assumira a sua verdadeira identidade. Havia vivido por algum tempo como ovelha, mas seu coração era de leão e isso fez ressurgir a sua verdadeira natureza. Também vocês homens, são leões por natureza, embora a maioria, amedrontada com a vida, se porte como ovelha. Mas são leões e leões sempre hão de ser, pois são vencedores. Portanto assumam a sua verdadeira natureza e com confiança e coragem conquistem o lugar que é seu por direito divino. A força interior é um legado de Deus a cada ser humano, capaz de superar qualquer obstáculo. Ninguém poderá arrebatar-lhes isso, a não ser vocês mesmos, se insistirem em ser ovelhas. Versão livre da história contada pelo monge hinduísta Swami Vivekananda, em conferência pública por ele realizada no Estados Unidos em 1894. (Versão adaptada por Ernesto Berg) berg@quebrandobarreiras.com.br www.quebrandobarreiras.com.br