domingo, 6 de julho de 2008

Crítica construtiva

Como apontar falhas do chefe, do colega e do subordinado sem agredir ninguém

Se existe uma lição que o carioca André Marques, de 37 anos, guardou de seu primeiro cargo de chefia, há dez anos, foi a de que criticar com agressividade é um erro grave para qualquer gestor. Até hoje ele não esquece as conseqüências desastrosas de uma bronca que deu num profissional da equipe, quando trabalhava numa empresa de TV por assinatura, como gerente financeiro. "O funcionário não entregou o trabalho da maneira esperada e eu o critiquei de forma incisiva, arrogante", conta André. "Com isso, aquele profissional passou a ficar distante, desmotivado, o que só piorou as coisas." Agora, como diretor de operações financeiras da Intelig, André se sente bem mais maduro e tem um comportamento completamente diferente na hora de apontar os pontos fracos do time. Uma de suas práticas é a chamada "tática do sanduíche". "Entre uma crítica e outra, aponto as características positivas de cada um. O resultado é bem mais eficaz." André aprendeu a lição. Mas e você? Sabe criticar? Aponta falhas com respeito, de forma objetiva e séria?

Tema delicado em qualquer ambiente de trabalho, a habilidade de fazer críticas é um assunto que envolve muitos desdobramentos, além da regra básica que recomenda franqueza e educação na hora de expor deficiências alheias. Por mais democrática e aberta que seja a organização, a linha que separa a avaliação profissional dos julgamentos pessoais é tênue. E pode gerar conflitos de todo tipo no escritório. Por isso, atenção para a regra número um do crítico eficiente: concentre-se nos fatos e nas suas conseqüências profissionais, evitando classificar o comportamento pessoal de quem quer que seja. "Muita gente usa as críticas como um canal para expressar antipatias baseadas em opiniões, não em atos", afirma Marcelo Cardoso, presidente da consultoria DBM, de São Paulo. "Fazer colocações pontuais é difícil, mas falar mal é muito fácil." Para não cair em ciladas como essa, nada melhor do que tentar se colocar no lugar do outro antes de abrir a boca. "Pergunte a si mesmo como gostaria de ouvir o que você tem a dizer. Isso sempre funciona", recomenda Marcelo.

Além de se imaginar na pele de quem vai receber a crítica, é importante estabelecer uma relação de credibilidade com o alvo das suas observações. "Para surtir efeito e realmente ajudar alguém a crescer, os argumentos precisam ser baseados num clima de confiança, franqueza e afetividade", afirma Benedito Rodrigues Pontes, coordenador da pós-graduação em recursos humanos da Fundação Armando Álvares Penteado (Faap), em São Paulo. "Sem isso, dificilmente o outro vai prestar atenção e acreditar que quem critica não está agindo de má-fé." Mesmo que o seu interlocutor confie em você, chame-o para conversar apenas quando estiver seguro e bem informado a respeito dos aspectos que pretende levantar. "A pior coisa que se pode fazer ao criticar uma pessoa é ser genérico", afirma Simone Lasagno, diretora da consultoria de carreira Career Center, de São Paulo.

Confira ao longo desta reportagem sugestões para não escorregar na hora de criticar o chefe, os colegas e os subordinados. Três regras valem para todas as situações: escolha o melhor momento para a conversa (dias de fechamento de balanço e comemoração no escritório, por exemplo, não são nada indicados), procure um local reservado (em público, apenas elogios são permitidos) e seja educado. "O respeito é a base de tudo. Criticar de forma seca não agrega valor nenhum ao crescimento do profissional", diz Eulália de Moraes, gerente de RH da fabricante de embalagens Zaraplast, em São Paulo.

CRITICANDO O SUBORDINADO
* Todo chefe deve orientar. Por isso você tem obrigação de apontar caminhos para que o funcionário possa se aprimorar nos pontos em que foi alvo de críticas.

* Coloque-se à disposição para aprofundar a discussão se o subordinado quiser.

* Fuja de ironias e críticas camufladas em piadas e brincadeiras de mau gosto. Tenha uma conversa franca com o subordinado.

* Seja preciso. "O funcionário tem seu emprego nas mãos do superior, por isso o chefe precisa ser muito claro em suas colocações", diz Carmem Lúcia Rittner, professora de psicologia organizacional e do trabalho da PUC São Paulo.

* Não critique o que não se pode mudar. "Não adianta dizer que a voz do funcionário é muito aguda para trabalhar com telemarketing", afirma Carmem Lúcia. "Uma alternativa é reforçar as habilidades dele para conversar com clientes e sugerir um curso de dicção."

* Elogie quando o funcionário merecer. "Muitos chefes não têm o costume de reconhecer o trabalho da equipe", diz Benedito Rodrigues Pontes, da Faap.

CRITICANDO O COLEGA

* Explique que você não é o único da equipe a sofrer com a dificuldade do colega para executar determinada tarefa. Isso ajuda a reforçar a crítica.

* Não se concentre apenas nos pontos fracos. Mostre que você percebe as boas contribuições do seu par para a equipe.

* Não use a crítica para se mostrar superior ao colega de trabalho. Se as suas intenções são realmente as melhores, converse com ele de igual para igual.

* Esteja aberto a críticas. "Você deve ouvir o retorno do outro", diz Benedito Rodrigues Pontes, da Faap.


CRITICANDO O CHEFE

* Ajuste a sua comunicação ao estilo do seu chefe. "Se ele for muito objetivo, respeite essa característica e aja da mesma forma", diz a consultora Simone Lasagno, da Career Center.

* Seja descritivo e não se expresse de forma emocional. "O ideal é usar termos como 'na minha opinião' ou 'no meu ponto de vista', fugindo de colocações do tipo 'esse projeto não vai dar certo'", afirma a professora Carmem Lúcia Rittner, da PUC São Paulo. Evite usar palavras negativas, que possam soar como um ataque ao comportamento do seu chefe.

* Procure sentar em posição de igualdade e olhe o seu chefe nos olhos enquanto fala com ele. "Linguagem corporal é um aspecto muito importante. Quem fala deve estar com o corpo voltado para o outro e demonstrar atenção", recomenda Marcelo Cardoso, da consultoria DBM.

O vinagre mais caro da história

Nos anos 80, mais de dez garrafas de vinho do século 18 foram vendidas por centenas de milhares de dólares cada uma. Detalhe: eram todas falsas

Assim como o atletismo, a falsificação de vinho é um esporte antigo e com diversas modalidades. A mais tradicional delas é a troca de rótulo pura e simples, que começou na Roma Antiga. Os fraudadores estampavam vinhos diversos com o selo da região de Pompéia, uma espécie de Bordeaux da época. A prática atravessou os séculos. Um dos casos mais famosos aconteceu durante a Segunda Guerra, quando o glutão nazista Hermann Goering, braço direito de Adolf Hitler, encomendou caixas de Mouton para seus jantares. Os orgulhosos franceses colocaram os rótulos certos nas garrafas erradas, e Goering bebeu vinhos ordinários achando que eram o néctar dos deuses. Uma variação dessa modalidade é a troca do conteúdo. O falsário bebe o vinho caro, enche a garrafa com um baratinho, passa adiante e embolsa a diferença. Outra adulteração clássica é o aquecimento do vinho a fim de acelerar seu envelhecimento. Na segunda metade do século 20, a falsificação de vinhos começou a ganhar sofisticação — e a técnica atingiu seu apogeu em 1985, quando uma garrafa de Château Lafite da longínqua safra de 1787 foi vendida por 156 000 dólares. Foi a garrafa de vinho mais cara da história, um recorde ainda a ser batido. Por quase 20 anos, foi considerada autêntica, um testemunho da longevidade de um dos melhores vinhos do mundo. Mas se tratava de uma fraude completa. A história está contada no excelente The Billionaire’s Vinegar (“O vinagre do bilionário”, numa tradução livre), do jornalista americano Benjamin Wallace.

O Lafite 1787 fez parte do conjunto de garrafas mais famoso do século 20, formado por vinhos que teriam pertencido ao americano Thomas Jefferson, terceiro presidente dos Estados Unidos. Nos anos anteriores à Revolução Francesa, Jefferson serviu como embaixador em Paris. Acabou se tornando o primeiro enófilo americano. Ele comprava caixas dos ícones da região de Bordeaux (sua favorita) e acumulava os vinhos em sua adega. Como escrevia freqüentemente sobre os vinhos que bebia e comprava, sua paixão ficou gravada na história. Encontrar uma garrafa que pertenceu a Jefferson passou a ser considerado uma espécie de busca ao cálice sagrado dos aficionados de vinhos antigos. Além do caráter histórico, beber um exemplar do fim do século 18 seria uma chance única de experimentar um vinho produzido antes da praga que arrasou as plantações de vinhedos franceses no século seguinte. As garrafas vendidas nos anos 80 tinham a inscrição de suas iniciais (Th.J.). Além do Lafite vendido ao bilionário americano Malcolm Forbes num leilão da Christie’s, quatro garrafas foram parar nas mãos do não menos bilionário William Koch. Ele pagou 500 000 dólares pelo conjunto. Outros exemplares com as iniciais de Thomas Jefferson foram vendidos em leilões ou em lojas especializadas.

O mercado de vinhos antigos praticamente inexistia até que a Christie’s entrou no circuito, nos anos 70. Só assim foi possível amenizar o drama da autenticidade: com a chancela da casa de leilões, as suspeitas dos compradores diminuíram e as vendas decolaram. O executivo Michael Broadbent, um fanático que catalogou 85 000 avaliações de vinhos, foi o responsável por encontrar adegas antigas para a Christie’s e garantir sua procedência. Após Broadbent fuçar em castelos e mansões da aristocracia européia, as velhas adegas começaram a rarear. Foi quando apareceu um misterioso alemão chamado Hardy Rodenstock. Ex-produtor musical, Rodenstock espantou o mundo do vinho ao anunciar a descoberta de uma adega repleta de vinhos que haviam pertencido a Thomas Jefferson. Segundo ele, os exemplares haviam sido encontrados em Paris — quem pedia mais detalhes obtinha respostas vagas. O alemão procurou Broadbent em busca da confirmação da origem dos vinhos. Conseguiu. Em seguida, a Christie’s organizou o leilão do Lafite 1787. E Rodenstock tornou-se uma estrela.

Por quase duas décadas, o alemão manteve seu status de celebridade. Rodenstock organizava megadegustações, em que centenas de vinhos raros eram oferecidos a um pequeno grupo de privilegiados. Talvez sua popularidade seja explicada pelo fato de que proporcionava esses eventos e não cobrava um centavo sequer. Os mais famosos foram as degustações verticais, em que eram bebidas dezenas de safras de um mesmo vinho. Em algumas delas, Rodenstock abria uma garrafa de Jefferson, para júbilo dos comensais. Os narizes mais importantes do mundo do vinho compareciam e rasgavam elogios ao alemão. O conceituado crítico americano Robert Parker disse que “sua paixão pela história do vinho é irrefutável”. Seu prestígio era tão grande que a célebre fabricante de taças Riedel permitiu que Rodenstock desenhasse uma taça exclusiva para a degustação do Château D’Yquem, o incomparável branco doce de Bordeaux. O brilho no mundo dos vinhos raros deu a ele acesso à alta sociedade européia. Um de seus amigos era o príncipe Albert, de Mônaco.

Havia, porém, uma nuvem de mistério envolvendo Rodenstock e suas degustações. Os garçons nunca deixavam a rolha dos vinhos antigos na mesa. Algumas das raridades vendidas por ele não poderiam ter existido (ele alegava ter encontrado garrafas grandes de Château Pétrus de uma safra em que o castelo não produziu garrafas grandes, por exemplo). As fontes de seus achados nunca eram reveladas. Para aumentar a desconfiança, um de seus amigos, o comerciante William Sokolin, comprou uma das garrafas jeffersonianas e, num episódio bizarro, deixou a garrafa quebrar em seu colo no meio de um jantar. Pareceu de propósito. Recebeu 212 000 dólares de seguro. Seriam Rodenstock e seus amigos uma fraude completa?

Aos poucos, a autenticidade de seus vinhos começou a ser formalmente questionada. Em 1985, logo após o leilão do Château Lafite 1787, a fundação responsável por administrar o museu de Thomas Jefferson lançou dúvidas quanto à sua procedência. Não havia nenhum registro do rótulo entre as posses do estadista americano — e o homem costumava registrar tudo. Embriagados pelos vinhos gratuitos oferecidos por Rodenstock, porém, os especialistas ignoraram as acusações. Até que o alemão Hans-Peter Frericks, um dos compradores das garrafas de Thomas Jefferson, tentou leiloá-las na Sotheby’s, maior concorrente da Christie’s. O especialista da casa de leilões analisou a adega e constatou que diversas garrafas tinham grande probabilidade de ser falsificadas. Numa atitude rara, a Sotheby’s recusou-se a leiloá-las. Intrigado, o vendedor decidiu enviar as garrafas de Thomas Jefferson a um laboratório. A análise da bebida indicou que o vinho era, provavelmente, da década de 60 — mas do século 20, não do 18. A reputação de Rodenstock começava a desmoronar.

O alemão retrucou dizendo que o conteúdo da garrafa analisada havia sido adulterado e que um complô estava sendo orquestrado contra ele. Foi quando William Koch, o bilionário que pagara 500 000 dólares por quatro garrafas jeffersonianas, decidiu investigar seu lote. Intrigado com as especulações acerca da procedência dos vinhos de Rodenstock, Koch contratou um ex-investigador do FBI para tirar a prova. Começou, então, uma busca por provas contra o vendedor alemão. Logo o araponga descobriu que até o nome de Rodenstock era falso. Ele chamava-se, na verdade, Meinard Görke. A prova final da fraude veio quando os investigadores de Koch analisaram a inscrição das iniciais de Thomas Jefferson gravadas na garrafa. Percebeu-se que só poderiam ter sido feitas por um aparelho moderno. Talvez até uma broca de dentista. Com as conclusões da investigação em mãos, Koch moveu um processo contra Rodenstock-Görke e outros comerciantes de vinhos antigos. O caso ainda não foi resolvido, mas alguns dos principais nomes do mundo do vinho saíram chamuscados do episódio. A casa de leilões Christie’s, responsável por vender as garrafas de Thomas Jefferson, foi acusada de conluio com Rodenstock. O mais impressionante é que críticos como a inglesa Jancis Robinson e o americano Robert Parker simplesmente não perceberam que bebiam vinhos adulterados. “As garrafas de Jefferson foram o grande exemplo de como as pessoas se tornam sugestionáveis quando o assunto é vinho”, escreve Wallace. Talvez a grande fraude, portanto, não seja a bebida

Max Gehringer: Executivos no Céu!?

A Executiva no Céu

Foi tudo muito rápido.

A executiva bem-sucedida sentiu uma pontada no peito, vacilou, cambaleou.
Deu um gemido e apagou.
Quando voltou a abrir os olhos, viu-se diante de um imenso portal.

Ainda meio zonza, atravessou-o e viu uma miríade de pessoas.
Todas vestindo cândidos camisolões e caminhando despreocupadas.

Sem entender bem o que estava acontecendo, a executiva bem-sucedida abordou um dos passantes:

-Enfermeiro, eu preciso voltar urgente para o meu escritório, porque tenho um meeting importantíssimo. Aliás, acho que fui trazida para cá por engano, porque meu convênio médico é classe A, e isto aqui está me parecendo mais um pronto-socorro. Onde é que nós estamos?

-No céu.

-No céu?...

-É. Tipo assim, o céu. Aquele com querubins voando e coisas do gênero.

-Certamente. Aqui todos vivemos em estado de gozo permanente.

Apesar das óbvias evidências (nenhuma poluição, todo mundo sorrindo, ninguém usando telefone celular), a executiva bem-sucedida custou um pouco a admitir que havia mesmo apitado na curva.

Tentou então o plano B: convencer o interlocutor, por meio das infalíveis técnicas avançadas de negociação, de que aquela situação era inaceitável. Porque, ponderou, dali a uma semana ela iria receber o bônus anual, além de estar fortemente cotada para assumir a posição de presidente do conselho de administração da empresa.

E foi aí que o interlocutor sugeriu:

-Talvez seja melhor você conversar com Pedro, o síndico.

-É? E como é que eu marco uma audiência? Ele tem secretária?

-Não, não. Basta estalar os dedos e ele aparece.

-Assim? (...)

-Pois não?

A executiva bem-sucedida quase desaba da nuvem.
À sua frente, imponente, segurando uma chave que mais parecia um martelo, estava o próprio Pedro.
Mas, a executiva havia feito um curso intensivo de approach para situações inesperadas e reagiu rapidinho:

-Bom dia. Muito prazer. Belas sandálias. Eu sou uma executiva bem-sucedida e...

-Executiva... Que palavra estranha. De que século você veio?

-Do 21. O distinto vai me dizer que não conhece o termo "executiva"?

-Já ouví falar. Mas não é do meu tempo.

Foi então que a executiva bem-sucedida teve um insight.
A máxima autoridade ali no paraíso aparentava ser um zero à esquerda em modernas técnicas de gestão empresarial. Logo, com seu brilhante currículo tecnocrático, a executiva poderia rapidamente assumir uma posição hierárquica, por assim dizer, celestial ali na organização.

-Sabe, meu caro Pedro. Se você me permite, eu gostaria de lhe fazer uma proposta. Basta olhar para esse povo todo aí, só batendo papo e andando à toa, para perceber que aqui no Paraíso há enormes oportunidades para dar um upgrade na produtividade sistêmica.

-É mesmo?

-Pode acreditar, porque tenho PHD em reengenharia. Por exemplo, não vejo ninguém usando crachá. Como é que a gente sabe quem é quem aqui, e quem faz o quê?

-Ah, não sabemos.

-Headcount, então, não deve constar em nenhum versículo, correto?

-Hã?

-Entendeu o meu ponto? Sem controle, há dispersão. E dispersão gera desmotivação. Com o tempo isto aquí vai acabar virando uma anarquia.
Mas nós dois podemos consertar tudo isso rapidinho implementando um simples programa de targets individuais e avaliação de performance.

-Que interessante. ..

-Depois, mais no médio prazo, assim que os fundamentos estiverem sólidos e o pessoal começar a reclamar da pressão e a ficar estressado, a gente acalma a galera bolando um sistema de stock option, com uma campanha motivacional impactante, tipo: "O melhor céu da América Latina".

-Fantástico!

-É claro que, antes de tudo, precisaríamos de uma hierarquização de um organograma funcional, nada que dinâmicas de grupo e avaliações de perfis psicológicos não consigam resolver.

-Aí, contrataríamos uma consultoria especializada para nos ajudar a definir as estratégias operacionais e estabeleceríamos algumas metas factíveis de leverage, maximizando, dessa forma, o retorno do investimento do Grande Acionista... Ele existe,certo?

-Sobre todas as coisas.

-Ótimo. O passo seguinte seria partir para um downsizing progressivo, encontrar sinergias high-tech, redigir manuais de procedimento, definir o marketing mix e investir no desenvolvimento de produtos alternativos de alto valor agregado. O mercado telestérico por exemplo, me parece extremamente atrativo.

-Incrível!

-É óbvio que, para conseguir tudo isso, nós dois teremos que nomear um board de altíssimo nível. Com um pacote de remuneração atraente, é claro. Coisa assim de salário de seis dígitos e todos os fringe benefits e mordomias de praxe. Porque, agora falando de colega para colega, tenho certeza de que você vai concordar comigo, Pedro. O desafio que temos pela frente vai resultar em um turnaround radical.

-Impressionante!

-Isso significa que podemos partir para a implementação?

-Não. Significa que você terá um futuro brilhante ... se for trabalhar com o nosso concorrente. Porque você acaba de descrever, exatamente, como funciona o Inferno...

sexta-feira, 4 de julho de 2008

“Falência Motivacional”

Uma empresa nunca quebra hoje. Quebra cinco anos antes (uma pessoa também).
O presidente mundial da Renault, o brasileiro Carlos Ghosn, o homem que tirou a Nissan da falência e é considerado o Henry Ford do século 21 diz o seguinte:
"A única coisa que faz a diferença é a motivação. Se você perder a motivação, aos poucos você perde tudo".
O próprio pensamento de Henry Ford nos traz à tona a importância do caminho que escolhemos com foco em motivação e atitude quando disse: "Se você pensa que pode ou pensa que não pode, de qualquer forma você estará certo".
Uma empresa nunca quebra hoje. Quebra cinco anos antes. Não é falência financeira, é falência motivacional. Vivemos num mundo onde o futuro não é uma repetição do passado. Lamentavelmente, algumas pessoas ainda continuam com a cabeça no século 19 e o corpo no século 21. As certezas de hoje se tornarão os absurdos de amanhã. Os motivados enxergam oportunidades nas dificuldades... Os desmotivados enxergam dificuldades nas oportunidades! Os positivos fazem... Os negativos reclamam.
Motivação não é cesta básica, não é festa de final de ano... Motivação é coisa séria, é ciência e quanto mais competitividade, quanto mais feroz uma economia, mais ousadas serão as ações de marketing e mais importância ganha a motivação humana.
Desde que o mundo é mundo passamos por duas situações, ou seja o bem e o mal. A escolha entre ser otimista ou pessimista é de cada ser humano e construirá toda uma estrada em que ele irá trilhar. 82% das maiores empresas do mundo vieram do '"absolutamente nada'", vieram da garra de seus fundadores, do compromisso destas equipes de trabalho que acreditaram no seu talento, no seu modelo de ação e construíram a sua grande diferença em relação aos outros no mercado. Apenas 18% foram heranças de uma geração para outra.
Lembro-me da história do burro que movimenta o carro enquanto seu dono fica balançando uma cenoura à frente do seu nariz. O dono do burro pode estar indo aonde deseja ir, mas o burro está correndo atrás de uma ilusão.
Amanhã só haverá outra cenoura para o burro. O que faz a diferença entre ricos e pobres no mundo é a maneira de se pensar e o plano de ação após idéias que podem ser maravilhosas desde que colocadas em prática... Caso contrário elas irão se juntar no cemitério de milhões de idéias que "iriam" revolucionar o mundo. Iriam, porque não saíram do papel ou sequer do pensamento.
A questão é:
O que você está fazendo com suas idéias?
O que você faz com os seus pensamentos?
As pessoas ao seu redor estimulam você a realizar o que é capaz?
Como anda o planejamento do seu trabalho e da sua vida?

“ Administradores” Max Gehringer

Durante minha vida profissional, eu topei com algumas figuras cujo sucesso surpreende muita gente. Figuras sem um Vistoso currículo acadêmico, sem um grande diferencial técnico, sem muito networking ou marketing pessoal.
Figuras como o Raul.
Eu conheço o Raul desde os tempos da faculdade. Na época, nós tínhamos um colega de classe, o Pena, que era um gênio.
Na hora de fazer um trabalho em grupo, todos nós queríamos cair no grupo do Pena, porque o Pena fazia tudo sozinho.
Ele escolhia o tema, pesquisava os livros, redigia muito bem e ainda desenhava a capa do trabalho - com tinta nanquim. Já o Raul nem dava palpite. Ficava ali num canto, dizendo que seu papel no grupo era um só, apoiar o Pena. Qualquer coisa que o Pena precisasse, o Raul já estava providenciando, antes que o Pena concluísse a frase. Deu no que deu.
O Pena se formou em primeiro lugar na nossa turma. E o resto de nós passou meio na carona do Pena - que, além de nos dar uma colher de chá nos trabalhos, ainda permitia que a gente colasse dele nas provas. No dia da formatura, o diretor da escola chamou o Pena de "paradigma do estudante que enobrece esta instituição de ensino". E o Raul ali, na terceira fila, só aplaudindo.
Dez anos depois, o Pena era a estrela da área de planejamento de uma multinacional. Brilhante como sempre, ele fazia admiráveis projeções estratégicas de cinco e dez anos. E quem era o chefe do Pena? O Raul. E como é que o Raul tinha conseguido chegar àquela posição? Ninguém na empresa sabia explicar direito. O Raul vivia repetindo que tinha subordinados melhores do que ele, e ninguém ali parecia discordar de tal afirmação. Além disso, o Raul continuava a fazer o que fazia na escola, ele apoiava.
Alguém tinha um problema? Era só falar com o Raul que o Raul dava um jeito.
Meu último contato com o Raul foi há um ano. Ele havia sido transferido para Miami, onde fica a sede da empresa. Quando conversou comigo, o Raul disse que havia ficado surpreso com o convite. Porque, ali na matriz, o mais burrinho já tinha sido astronauta. E eu perguntei ao Raul qual era a função dele. Pergunta inócua, porque eu já sabia a resposta. O Raul apoiava. Direcionava daqui, facilitava dali, essas coisas que, na teoria, ninguém precisaria mandar um brasileiro até Miami para fazer.
Foi quando, num evento em São Paulo, eu conheci o Vice-presidente de recursos humanos da empresa do Raul. E ele me contou que o Raul tinha uma habilidade de valor inestimável:... ele entendia de gente.
Entendia tanto que não se preocupava em ficar à sombra dos próprios subordinados para fazer com que eles se sentissem melhor, e fossem mais produtivos. E, para me explicar o Raul, o vice-presidente citou Samuel Butler, que eu não sei ao certo quem foi, mas que tem uma frase ótima:
"Qualquer tolo pode pintar um quadro, mas só um gênio consegue vendê-lo".
Essa era a habilidade aparentemente simples que o Raul tinha, de facilitar as relações entre as pessoas.
Perto do Raul, todo comprador normal se sentia um expert, e todo pintor comum, um gênio."
"Há grandes Homens que fazem com que todos se sintam pequenos. Mas, o verdadeiro Grande Homem é aquele que faz com que todos se sintam Grandes."