domingo, 31 de julho de 2011

O Estilo Brasileiro de Administrar por Sandra Regina da Luz Inácio

Muitos livros brasileiros apresentam o modelo tradicional de gestão americana como o melhor exemplo a seguir, mesmo quando os próprios americanos, diante de mercados incertos e caóticos, redescobrem as virtudes da criatividade, da flexibilidade e estimulam suas empresas na busca da vantagem competitiva. Com sua cultura, o Brasil é um dos países mais bem equipados para enfrentar os novos tempos.

É preciso lembrar que o fato de termos práticas administrativas diferentes em outras culturas, muitas delas defendidas como as mais corretas, não significa que a prática brasileira esteja errada. Ao contrário, é a maneira pela qual conseguimos agir naturalmente, sem constrangimento e com satisfação. Se os resultados não são os melhores em termos competitivos, devemos aperfeiçoar nosso jeito e não simplesmente copiar outros estilos.

Processo de Formulação de Estratégias

Como primeiro componente do sistema de gestão, a análise da estratégia do negócio e o processo de estabelecê-la, verifica-se o impacto dos seguintes traços:

1> A concentração de poder: esta situação predomina nas empresas brasileiras, as empresas estabelecem a estratégia no nível superior e aquelas que a formulam mais informalmente têm a intuição do presidente ou de mais alguém próximo a ele a fonte do pensamento estratégico.

2> O personalismo: é um traço atuante, visa à manutenção do poder, seja pela preservação das informações, seja pelo ritual do “pedir a bênção”, para que todos saibam quem manda na empresa. Deixando os liderados em uma condição de incerteza e insegurança, estimulando a busca de informação através da rede de relações mais próxima.

3> O formalismo: é o instrumento utilizado para a busca do controle, da incerteza, no sentido de dar estabilidade à relação dos líderes com os liderados.

4> Postura de espectador: é a relação cautelosa e às vezes passiva dos empresários brasileiros com seu ambiente de negócio e não como um ator deste cenário. É de aceitar com passividade a condição externa e reagir defensivamente.

5> Flexibilidade: as empresas conseguem reagir rapidamente às novas regras impostas durante os vários planos econômicos, buscando soluções pouco inovadoras, porém eficientes, para sua sobrevivência.

O planejamento estratégico no Brasil apresenta dificuldades culturais para se fixar de forma mais natural e nos moldes como é tratado nos outros países. Nosso pragmatismo e nossa rapidez de adaptação dificultam uma posição para resultados de longo prazo. Tudo recomeça sempre, pois as premissas em que se baseou o planejamento não têm a visão de longo prazo. Para não se correr riscos, somente se faz o planejamento a curto prazo, e este deve ser constantemente revisto.

O Processo Decisório

O processo decisório ocorre no geral através do “jogo de transferência” para cima feita pelos liderados e a para baixo feita pelos líderes.
Através de um questionário aos gerentes que deram respostas precisas, foi-se constatado que 83% dos gerentes transferem a responsabilidade para instâncias superiores e que os subordinados têm uma postura de espectador, comparado a outros países.

Processo de Liderança

Foi verificado que a motivação pelo “poder é um forte atrativo entre os líderes, mais do que o desafio de atingir objetivos e resultados para a sua empresa”. Uma pesquisa aplicada, revela que 53% dos gerentes brasileiros responderam afirmativamente à pergunta:
“A maioria dos executivos parece ser motivada mais pela conquista do poder do que para atingir resultados”.

A relação líder e liderado, não impõe uma barreira à extensão da autoridade de seus chefes. Existe uma alta aceitação da desigualdade de poder e o reconhecimento de que os detentores do poder têm o direito de usufruir dele.

A compatibilidade dos objetivos pessoais com os da organização está sempre relacionada ao aspecto da qualidade das relações com os líderes da organização. O papel do líder será manter permanentemente este equilíbrio, tendo de um lado que desenvolver a lealdade pessoal com seu grupo e do outro prestar lealdade à hierarquia.

Processo de Coesão Organizacional

No Brasil, os gerentes aceitam claramente a existência dos que mandam e dos que obedecem. Caracterizando a concentração de poder e personalismo, o que conduz a uma centralização do processo decisório.

Processo de Inovação e Mudança

Nossa confiança no traço de criatividade é tão forte e predominante que interfere e influencia nosso grau de preocupação com as incertezas do futuro. Esperamos as coisas acontecerem para, então, tomarmos uma decisão ou iniciativa. Supervalorizamos nosso talento, reforçamos o estilo da improvisação.

Nas empresas, é comum observarmos pessoas com idéias inovadoras, mas se não houver uma recomendação explícita do chefe para desenvolver o projeto, as idéias ficam apenas como idéias. Porque é pouco claro ou até mesmo inexistente o incentivo ao risco, inerente à inovação e à proposição de melhorias. As empresas brasileiras têm a maioria de suas práticas gerenciais voltadas para a manutenção da situação atual e muito poucos processos orientados para a busca de novos ganhos.

Em nível mais estratégico, grande parte das empresas têm se concentrado em investimentos de baixo risco, na busca de condições cada vez mais seguras, na preferência pelo crescimento cauteloso. Também está presente na estratégia de dividir o mercado, chegando facilmente à cartelização, ao invés de desenvolvê-lo e ampliá-lo. Prevalecendo o “sempre fizemos assim e deu certo”.

Processo de Motivação

Em nosso país, a participação pode ser considerada um fator motivacional. Ocorre, porém, de forma pouco autêntica, quando a liderança consegue motivar através de promessas irrealizáveis. Como a atração pela tarefa não é estimulada, o desempenho e a competência nem sempre são reconhecidas ou estimuladas (estamos mais orientados para o ser do que para fazê-lo). Sendo que, gostar de estar no grupo cria um ambiente propício para a auto-realização.

É comum vermos nas empresas a manutenção de um corpo de funcionários com maior tempo de casa, não pelo reconhecimento de sua sabedoria, como é o caso japonês, mas, por se reconhecer nele o comando das vias de acesso às pessoas, às vezes até em contraste com sua baixa competência funcional.

O Estilo Brasileiro de Administrar

Sabemos lidar com flexibilidade, utilizando-nos de nossa criatividade e adaptabilidade. Muito melhor que empresários e operários em outros países.

Muitos autores arriscam dizer que “só não somos mais reconhecidos internacionalmente pelo motivo que não criamos, ainda, um nível de competitividade internacional. Quanto mais nos expusermos ao ambiente internacional, mais oportunidades teremos de explorar nossa capacidade de flexibilidade”.

Precisamos adotar os seguintes pontos:

1> Sair o máximo possível do paternalismo: para transformar relações de dependência na interdependência entre líderes e liderados.

2> Aumentar nossa postura de arriscar: é preciso que os líderes deixem de subestimar os liderados e acreditem na capacidade deles de se adaptarem e serem criativos nessa situação de maior risco.

3> Os liderados devem sair da postura de transferência de responsabilidades: assumindo um papel mais ativo dentro das decisões da organização.

4> É preciso estimular o sonho: podemos liberar nossa capacidade empreendedora suportada pela criatividade.

5> Ter um comprometimento autêntico: avançar para uma maior orientação do processo aos liderados, fazendo seu grupo crescer em termos de participação.

Reconhecemos a necessidade de evoluir, apoiando-nos naqueles pontos que podem dar maior impulso e diferenciação diante do resto do mundo.
Como o processo tem sua própria dinâmica, principalmente em nível empresarial, não desejamos que a contribuição seja absoluta, prescritiva e totalitária, ao contrário, ela é relativa, orientativa e adaptativa.

Acesso em : http://www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/lideranca/o-estilo-brasileiro-de-administrar-4906/artigo/

A cultura como realidade por Roberto DaMatta


Tem muita gente que não "acredita" em cultura. Para quem pensa assim, há povos sem cultura, como haveria pessoas "sem personalidade". Um psicólogo diria que ser triste ou apagado não seria sinal de ausência, mas de presença e um certo tipo de personalidade.

O mesmo ocorre com o conceito de cultura. Todas as sociedades têm cultura, mas nem todas têm as mesmas artes e, sobretudo, a tecnologia capaz de destruir o ambiente, as outras sociedades ou o planeta. Por isso, poucas tomam seus hábitos de vida como o supra-sumo do refinamento e da "civilização". No Brasil, confundimos "cultura" com "civilização" e ambas com refinamento, de modo que deixamos de problematizar certos costumes locais como o nepotismo, o poder como segredo, a condescendência, situando-os como costumes a serem automaticamente erradicados pelo advento civilizatório. Não há dúvida de que boas instituições e leis engendram boas condutas mas, como estamos fartos de saber, nem sempre o governo esperado, o partido político que traria a utopia, o regime mais "civilizado" se vê livre dos velhos costumes que insistentemente retornam.

Não se deve inventar a roda, mas os processos de mudança efetivos só ocorrem quando algo de dentro se combina com alguma coisa de fora. Por exemplo: uma economia globalizada, dinamizada por técnicas que demandam transparência, pressiona hábitos sociais implícitos - por exemplo, o nepotismo, a condescendência e o segredo como apanágio do poder -, tornando-os discutíveis e promovendo sua transformação. Como é possível saber instantaneamente todos os meus telefonemas e não saber quanto o prefeito da minha cidade gasta com seus assessores? Se adotamos a racionalidade como centro do gerenciamento público, como calar diante de um governador que leva a sogra numa viagem para o exterior num avião fretado, a pedido de sua jovem esposa?

Seria o retorno um sintoma de imutabilidade? Penso que não. Mas isso não significa que é fácil substituir hábitos tidos como naturais por outros, vistos como mais práticos ou racionais. Um caso de desentendimento cultural exemplar foi o da Fordlândia. Vale relembrá-lo neste momento em que a agressão à floresta amazônica e aos seus habitantes tradicionais faz a mídia. Ademais ele é instrutivo, porque ocorreu num contexto geral de promoção do progresso econômico, dentro de uma motivação industrial e não política ou ideológica.

No final da década de 1920, o magnata Henry Ford decidiu ser auto-suficiente em matéria de borracha. Implantou, na região do Rio Tapajós, em plena Amazônia, numa área de 10.000 quilômetros quadrados, a Fordlândia. Ali, a floresta amazônica e seus habitantes foram submetidos aos meios de produção cultural de Detroit. Em plena mata, surgiu uma comunidade na qual os prédios principais eram a biblioteca, o hospital e um campo de golfe, não a igreja ou o palácio do governo. Tal como na Ford, todos foram obrigados a usar um distintivo de identidade. A jornada de trabalho, que era marcada pela coleta do látex e não por hora, passou a ser como a da fábrica: de 9h às 17h. Se os automóveis Ford saíam de esteiras, as seringueiras que produziriam a borracha seriam plantadas em linhas, não em blocos, como seria desejável. A invenção de um espaço ideal - estilo Brasília, cidade para uma sociedade sem classes - levou a imaginar uma comunidade do Meio-Oeste americano: monogâmica, sem álcool ou fumo (estávamos em plena lei seca americana, que durou de 1920 a 1933), mas com clubes de leitura de poesia e de canto que substituíam as festas locais.

O extremo, porém, ocorreu na comida. Banida a comida amazônica - peixes, pirões e caldos - comia-se não em pratos, mas em bandejões que individualizam o alimento, alface, tomate, batatas, ervilhas e, principalmente, espinafre. Servida sem sal ou "tempero"; sem a vestimenta de "pratos" e comensalidade, a comida foi o ponto de partida para uma violenta revolta dos operários. Rebelião pelo gosto e pelos costumes, não pelo horário de trabalho ou salário. A revelar que a "cultura", quando mexida de fora para dentro em pontos sensíveis (mas insuspeitos), adquire realidade e poder. Aquilo que para os engenheiros da Ford era um exemplo de refinamento e racionalidade, tornou-se para os trabalhadores locais um explosivo traço de intolerável humilhação. Afinal, como diz o velho ditado, nem só de economia, digo, de pão vive o homem.

ROBERTO DaMATTA é antropólogo.
Publicado no jornal O Globo em 14/05/2008

As previsões do futuro feitas por Henry Ford há 80 anos tornaram-se realidade?

Em setembro de 1931 o New York Times pediu a Henry Ford e várias outras personalidades para olhar oitenta anos à frente e prever como seria a vida em 2011. Esquecidas até agora, aqui estão as previsões de Ford.

Quando escreveu o artigo intitulado “As promessas do Futuro Fazem o Presente Parecer Monótono”, Ford atravessava o auge da exposição. Podre de rico, controlava a Ford Motor Company – que construía anualmente um terço dos automóveis do mundo. A imagem pública de Ford estava se recuperando de um julgamento sobre o jornal e livros antissemitas que havia publicado, e que culminou com um pedido de desculpas em 1927.

Se alguém deveria ter visões sobre o futuro a partir de 1931, essa pessoa seria o homem que tanto fez para moldar o presente. No entanto Ford, que deu a si mesmo o título de “experimentador industrial” no artigo, atropelou todas as previsões concretas sobre tecnologia, ciência ou transportes:

“Não há dúvidas de que as sementes de 1931 tenham sido plantadas e possivelmente germinadas em 1951, mas alguém previu a colheita? E de modo semelhante, as sementes de 2011 estão conosco agora, mas quem sabe distingui-las?”

Em vez disso, Ford se voltou ao idealismo idiossincrático que o levou a dobrar o pagamento de seus operários e em seguida contratar um pelotão de assistentes sociais para investigar suas vidas privadas, a se opor ao “desperdício” da Primeira Guerra Mundial e depois transformar suas fábricas para produzir armamentos. O que parecia deixá-lo mais preocupado era com a riqueza corroendo o caráter, algo que preocupava muita gente depois da crise de 1929.

“O crescimento material”, escreveu Ford, “está definitivamente marcado pela diminuição moral”.

Os demais prognósticos, cujas previsões foram recuperadas dos cofres pelo blog de um escritório de advocacia da Carolina do Sul, eram muito mais específicos, elogiando os avanços da medicina e tecnologia.

Um deles previa cidades maiores, índices de divórcios mais altos, governo mais abrangente e “que a propriedade privada de conveniências mecânicas será largamente estendida”.

Mas um comentário de Ford sobre o futuro dos negócios e da economia sobreviveu 79 anos intacto:

“Deveremos passar por cima de nossa máquina econômica e redesenhá-la, mas não com o propósito de fazer algo diferente do que temos, mas sim para fazer a máquina fazer o que dissemos que ela conseguiria fazer… o único proveito da vida é a vida em si, e eu acredito que nos próximos 80 anos teremos mais sucesso em aproveitar a vida.”

Para isso, vamos mencionar dois fatos. Quando Ford escreveu este artigo em 1931, mais da metade dos americanos viviam na miséria; hoje o número caiu para 14%. E quando Ford dobrou o salário de seus trabalhadores para cinco dólares diários em 1914, seus ganhos por hora eram de cerca de 14 dólares em valores atuais – exatamente o que o atual “segundo-escalão” de operários ganha hoje nas fábricas de Detroit. O passado nunca está tão longe de nós.

Por Justin Hyde

domingo, 24 de julho de 2011

O Ócio Criativo – Domenico de Masi vislumbra o que podemos esperar do futuro

O Ócio Criativo – Domenico de Masi vislumbra o que podemos esperar do futuro

Trecho extraído do livro O Ócio Criativo, de Domenico de Masi

Domenico De Masi, o que você pode esperar do futuro, na vida, na carreira e no mundo ?

Para os próximos 20 anos, vislumbro dez tendências relacionadas ao trabalho e à vida. Por que dez? Porque precisamos de modelos. E que modelo melhor que Deus e seus dez mandamentos?

1.Longevidade: A Aids, o analfabetismo e boa parte dos tipos de câncer serão debelados. A inseminação artificial estará na ordem do dia. O dióxido de carbono na atmosfera será mínimo. Os cegos verão através de aparelhos. Transplantes de órgãos, naturais e artificiais, permitirão viver mais. Passaremos dos 100 anos, e com boa saúde.

2. Tecnologia: Um único chip será mais potente do que todos os computadores juntos do Vale do Silício de hoje, terá o mesmo tamanho que um neurônio e custará 1 centavo. Todo o trabalho intelectual repetitivo será executado por máquinas, como ocorreu com o trabalho manual neste século.

3. Trabalho e formação: Será cada vez mais difícil fazer uma distinção precisa entre trabalho, estudo e tempo livre. A educação, intensa e permanente, ocupará boa parte da vida. Os horários perderão importância. O que contará no trabalho serão os resultados, não o tempo para fazê-los. A remuneração será calculada de acordo com o valor agregado e as metas atingidas. Haverá, decerto, um novo pacto social para redistribuir a riqueza, o trabalho, o conhecimento e o poder. Uma guerra sem cartel será travada entre a criatividade e a burocracia. Ninguém vai fazer trabalho braçal por mais de cinco anos. Donas de casa e estudantes devem ser remunerados, assim como os desempregados. Trabalhos voluntários e obras sociais estarão por toda parte.

4. Onipresença: Estaremos em contato com qualquer um, em qualquer lugar, por celular e Internet. À distância, aprenderemos, trabalharemos, amaremos e nos divertiremos. Corremos o risco de nos tornarmos virtuais demais, por falta de contato direto com outras pessoas. O sedentarismo desse modo de vida pode nos tornar obesos. Mas a cirurgia plástica resolverá isso – modificaremos o corpo e a fisionomia a bel-prazer. Graças a novos remédios, controlaremos ou melhoraremos nossos sentimentos.

5. Tempo livre: A maior longevidade e o apoio da tecnologia aumentarão as horas de ócio. Ironicamente, o problema do próximo século será como ocupar o tempo livre de forma a evitar o tédio. Cresceremos intelectualmente? Tenderemos à criatividade ou à dispersão? Prevalecerá a violência ou a harmonia? São perguntas ainda sem resposta. O que se pode afirmar é que teremos de nos preparar para ocupar o tempo livre da mesma forma que nos preparamos hoje para trabalhar.

6. Androginia: As mulheres estarão no centro da sociedade. Valores considerados femininos (emotividade, subjetividade, flexibilidade) serão incorporados pelos homens. No estilo de vida, prevalecerá a androginia.

7. Estética: Como a perfeição técnica deve ser um requisito, o que vai fazer a diferença são as qualidades formais. Ou seja, forma vai ser tão ou mais importante que conteúdo. Daí as atividades estéticas virem a ser valorizadíssimas – assim como ocorre hoje com as científicas.

8. Ética: Numa sociedade voltada à prestação de serviços, a fidelidade do cliente será a maior vantagem competitiva. A ética de um profissional será seu mais alto patrimônio. Apenas os homens de caráter vencerão nesse mundo. Da mesma forma que a sociedade industrial é relativamente menos violenta do que foi a medieval, a sociedade pós-industrial será menos violenta do que a industrial.

9. Subjetividade: Mais do que hoje, o que diferenciará profissionalmente uma pessoa da outra serão seus gostos e seu comportamento. As pessoas devem fazer só as coisas pelas quais se apaixonem e só trabalharão em áreas que as motivem. A motivação será um fator muito competitivo.

10. Qualidade de vida: As pessoas não aceitarão trabalhos que as impeçam de viver bem. Uma vez que viver mais será fato consumado, a preocupação será como viver e não o quanto viver. Estarão em alta a disponibilidade de tempo, de espaço, de autonomia, de silêncio, de segurança e de convivência.

Livro O Ócio Criativo

Resenha do livro O Ócio Criativo de Domenico de Masi

No livro O Ócio Criativo, De Masi demonstra sua insatisfação com o modelo social centrado na idolatria do trabalho. Para ele, o futuro pertence a quem sabe mesclar trabalho, estudos, atividades lúdicas e tempo livre. Através de uma visão abrangente de como o trabalho e o lazer se fizeram presente na sociedade desde séculos atrás, Domenico de Masi vai traçando uma visão de futuro animadora e entusiasmante.

  • Editora: Sextante
  • Autor: DOMENICO DE MASI
  • ISBN: 858679645X
  • Origem: Nacional
  • Ano: 2001
  • Edição: 2
  • Número de páginas: 336
  • Acabamento: Brochura
  • Formato: Médio
Link Original: http://www.ronaud.com/crescimento-pessoal/livro-o-ocio-criativo-domenico-de-masi/

Obervação Importante: Acredito que Domenico de Masi seja atualmente um dos maiores escritores mundiais , sugiro a todos, principalmente a meus alunos, a leitura desse maravilhoso livro.

terça-feira, 19 de julho de 2011

Você está despedido!

Você é diretor de uma indústria de geladeiras. O mercado vai de vento em popa e a diretoria decidiu duplicar o tamanho da fábrica. No meio da construção, os economistas americanos prevêem uma recessão, com grande alarde na imprensa. A diretoria da empresa, já com um fluxo de caixa apertado, decide, pelo sim, pelo não, economizar 20 milhões de dólares. Sua missão é determinar onde e como realizar esse corte nas despesas.
Esse é o resumo de um dos muitos estudos de caso que tive para resolver no mestrado de administração, que me marcou e merece ser relatado. O professor chamou um colega ao lado para começar a discussão. O primeiro tem sempre a obrigação de trazer à tona as questões mais relevantes, apontar as variáveis críticas, separar o joio do trigo e apresentar um início de solução.
"Antes de mais nada, eu mandaria embora 620 funcionários não essenciais, economizando 12 200 000 dólares. Postergaria, por seis meses os gastos com propaganda, porque nossa marca é muito forte. Cancelaria nossos programas de treinamento por um ano, já que estaremos em compasso de espera. Finalmente, cortaria 95% de nossos projetos sociais, afinal nossa sobrevivência vem em primeiro lugar". É exatamente isso que as empresas brasileiras estão fazendo neste momento, muitas até premiadas por sua "responsabilidade social".
Terminada a exposição, o professor se dirigiu ao meu colega e disse:
-Levante-se e saia da sala.
-Desculpe, professor, eu não entendi - disse John, meio aflito.
-Eu disse para sair desta sala e nunca mais voltar. Eu disse: PARA FORA! Nunca mais ponha os pés aqui em Harvard.
Ficamos todos boquiabertos e com os cabelos em pé.
Nem um suspiro. Meu colega começou a soluçar e, cabisbaixo, se preparou para deixar a sala. O silêncio era sepulcral.
Quando estava prestes a sair, o professor fez seu último comentário:
-Agora vocês sabem o que é ser despedido. Ser despedido sem mostrar nenhuma deficiência ou incompetência, mas simplesmente porque um bando de prima-donas em Washington meteu medo em todo mundo. Nunca mais na vida despeçam funcionários como primeira opção. Despedir gente é sempre a última alternativa.
Aquela aula foi uma lição e tanto. É fácil despedir 620 funcionários como se fossem simples linhas de uma planilha eletrônica, sem ter de olhar cara a cara para as pessoas demitidas. É fácil sair nos jornais prevendo o fim da economia ou aumentar as taxas de juros para 25% quando não é você quem tem de despedir milhares de funcionários nem pagar pelas conseqüências. Economistas, pelo jeito, nunca chegam a estudar casos como esse nos cursos de política monetária.
Se você decidiu reduzir seus gastos familiares "só para se garantir", também estará despedindo pessoas e gerando uma recessão. Se todas as empresas e famílias cortarem seus gastos a cada previsão de crise, criaremos crises de fato, com mais desemprego e mais recessão. A solução para crises é reservas e poupança, poupança previamente acumulada.
O correto é poupar e fazer reservas públicas e privadas, nos anos de vacas gordas para não ter de despedir pessoas nem reduzir gastos nos anos de vacas magras, conselho milenar. Poupar e fazer caixa no meio da crise é dar um tiro no pé. Demitir funcionários contratados a dedo, talentos do presente e do futuro, é suicídio.
Se todos constituíssem reservas, inclusive o governo, ninguém precisaria ficar apavorado, e manteríamos o padrão de vida, sem cortar despesas. Se a crise for maior que as reservas, aí não terá jeito, a não ser apertar o cinto, sem esquecer aquela memorável lição: na hora de reduzir custos, os seres humanos vêm em último lugar.

Stephen Kanitz

Artigo Publicado na Revista Veja, edição 1726, ano 34, nº45, 14 de Novembro de 2001.

sábado, 16 de julho de 2011

Equipes de alto desempenho Por Eugen Pfister

A excelência organizacional, grupal e pessoal resulta da conjugação de múltiplos fatores, tais como: liderança, decisões, planos, recursos, trabalho e espírito de equipe, comportamentos, habilidades, esforços.

Esses elementos são encontrados no âmbito da Organização, da equipe e do indivíduo.

Neste artigo me ocupo apenas do fator equipe. Porém, no lugar de oferecer uma definição unidimensional (“uma equipe é...”) prefiro priorizar sete características das equipes de alto desempenho:

1. servir com excelência aos mesmos clientes;

2. compartilhar valores, metas, planos, lideranças e recursos;

3. conhecer e aprender a usar as capacidades de cada membro;

4. comunicar, entender, agir e resolver problemas;

5. cooperar para competir;

6. aprimorar as capacidades individuais;

7. manter constância de propósitos e de desempenho.

Essas características representam um conjunto de lições significativas a apreender e aplicar com o objetivo de satisfazer clientes e, ao mesmo tempo, criar uma equipe vencedora. Não basta juntar talentos individuais, treiná-los e dotá-los de recursos modernos. É preciso construir e reconstruir continuamente a eficácia da equipe.

O método de ATIVAÇÃO DE CONTEÚDO (aprender de dentro para fora com base em conhecimentos existentes e experiência acumulada dos membros da equipe) e HABITUAÇÃO (transformar aprendizagem em comportamentos rotineiros) que desenvolvi junto com meus parceiros de negócio, tem se mostrado uma ferramenta eficaz para promover mudanças que os enfoques tradicionais de Treinamento não conseguem.

CLIENTES COMUNS é um componente obrigatório para definir uma equipe e nortear os esforços.

Todo possuímos vários clientes (externos ou internos). O trabalho da equipe deve contribuir para o sucesso desses clientes. Conhecer as necessidades, descobrir melhores formas de agregar valor, estreitar o relacionamento, customizar produtos e serviços é a primeira lição no caminho do alto desempenho grupal.

Servir com Excelência exige COMPARTILHAR VALORES (éticos e profissionais), METAS e PRIORIDADES (o que fazer), PLANOS (como fazer), LIDERANÇA (coordenação) e RECURSOS (ferramentas).

Para atender os clientes com excelência a equipe deve CONHECER e APRENDER a UTILIZAR as CAPACIDADES (pontos fortes) dos seus membros e a COMPENSAR os pontos fracos, delegando tarefas e poder para as pessoas certas.

COMUNICAR, ENTENDER, AGIR E RESOLVER envolve interagir com os diferentes públicos e interlocutores, falar e ser entendido, ouvir e entender. A preocupação é com a troca e processamento de informações que façam o trabalho em conjunto fluir sem atritos, mal entendidos e outros ruídos.

COOPERAR PARA COMPETIR.

Não sou contra a competição. Ela é humana, motiva e incita à superação constante do desempenho individual, grupal e organizacional. A tarefa do líder é orientar a equipe a competir contra os concorrentes pela preferência dos clientes e inibir a competição interna contra colegas e outras Áreas de trabalho.

Na base de toda organização e grupo social encontramos indivíduos que com seus dons contribuem para o sucesso nos negócios. Trata-se de um capital de caráter individual que empregamos a favor dos clientes, da organização e da equipe. Mesmo sendo o talento pessoal um dom, é preciso continuar a aprimorá-lo em benefício dos clientes, da equipe e de nós próprios.

Estão lembrados que no início falei em lições? Pois bem, A CONSTÂNCIA DE PROPÓSITOS E DE DESEMPENHO é a prova definitiva que a equipe fez a lição de casa com disciplina, inteligência e determinação.

A dinâmica de um time vencedor é feita de consenso (clientes, metas, valores) e de diferenças (capacidades individuais); como também é feita de indivíduos que se envaidecem quando elogiados, mas mesmo assim, mantém a consciência que as maiores realizações de uma equipe ocorrem quando se abandona o hábito de atribuir créditos individuais.

É como disse o lendário Henry Ford “juntar-se é um início; manter-se unidos é progresso, trabalhar juntos é sucesso”.

Portal do Administrador

A centralidade do trabalho no pós-neoliberalismo Por Marcio Pochmann

Por Marcio Pochmann*, no Valor Econômico

O processo político desencadeado pelas últimas três eleições nacionais possibilitou derrotar democrática e sistematicamente o receituário neoliberal que dominou o Brasil desde o final do governo Sarney (19850-1990), passando pelos governos de Fernando Collor (1990-1992) e FHC (1995-2002). Assim, desde 2003, as ações reunidas em torno do Consenso de Washington, que orientaram as políticas públicas no país, como no caso da liberalização da competição e da desregulamentação do trabalho, foram sendo afastadas da agenda das políticas econômicas e sociais.

Em grande medida, a crise internacional de 2008 terminou por apontar não apenas para os limites das políticas neoliberais como também para a regressão estabelecida ao mundo do trabalho. Frente à grave crise global, as políticas públicas anticíclicas adotadas permitiram ao Brasil continuar seguindo na direção contrária ao originalmente perseguido desde o final da década de 1980.

Durante as duas décadas de orientação neoliberal, o país acumulou retrocessos significativos. Mesmo o avanço alcançado pela estabilização monetária desde o Plano Real resultou tardio e incompleto. Após mais de quatro anos de experimentalismo neoliberal, o país foi um dos últimos a ter superado a fase de altas taxas de inflação, uma vez que desde o início dos anos 1990 ela abandonou o alto patamar registrado nas décadas de 1970 e 1980. Ademais, o controle inflacionário desde o segundo semestre de 1994 demonstrou ser insuficiente para permitir o retorno - pelo menos - do crescimento econômico, que permaneceu contido e extremamente vulnerável, com perversos efeitos sociais.

No ano de 2000, por exemplo, a economia brasileira ocupou o posto de 13ª mais importante do mundo e o 3º lugar no ranking do desemprego global, enquanto em 1980 era 8ª economia do mundo e situava-se na 13ª posição em quantidade de desempregados, não obstante possuir a 5ª maior população do planeta. A participação do rendimento do trabalho, que era a metade da renda nacional, baixou para menos de 40% em 2000, enquanto a renda dos proprietários (lucros, juros, renda da terra e aluguéis) aproximava-se dos 2/3 do Produto Interno Bruto (PIB) ante 50% representado no final da década de 1970.

Uma vez abandonada a perspectiva neoliberal, o Brasil passou a perseguir outra trajetória. A situação mais recente reposiciona o país na 7ª posição de importância mundial, com sinais crescentes e inequívocos de escassez de mão de obra qualificada e bem menor desemprego. O rendimento do trabalho recupera sua importância relativa, representando algo próximo de 45% da renda nacional.

Enquanto na década de 2000 foram gerados 21 milhões de postos de trabalho, os anos 1990 registraram o saldo de apenas 11 milhões. Ou seja, para cada ocupação aberta na última década do século 20, praticamente duas eram criadas nos anos 2000. Para além da quantidade superior das vagas abertas, registra-se a qualidade muito maior no período recente.

Dos 11 milhões de ocupações criadas na década de 1990, quase 55% delas foram sem remuneração, enquanto nos anos 2000 houve a supressão de 1,1 milhão de vagas para quem não tinha remuneração. Em seu lugar, surgiram empregos remunerados, sendo a maior parte com carteira assinada, ao contrário do verificado nos anos 1990.

Por força da centralidade alcançada pelo trabalho no período recente de pós-neoliberalismo, altera-se radicalmente a estrutura da sociedade brasileira. Identificados por alguns como "nova classe média", "avanço da classe C", "emergência da gente diferenciada" ou "de batalhadores sociais", o evento da mobilidade social atualmente constatado emerge fundamentalmente assentado no dinamismo do mercado de trabalho.

Tanto assim que a estratificação social observada para além do rendimento, por meio da composição de diversas variáveis como a propriedade, a qualidade da habitação, os anos de escolaridade, o padrão de consumo e o tipo de ocupação resulta significativamente modificada em relação à da década de 1990.

Pelo conceito de pobreza multidimensional, por exemplo, mais de 7% dos brasileiros encaixavam-se nessa condição em 2009, enquanto em 2005 eram mais de 37%. Essa sensível redução permitida pela mobilidade na base da pirâmide social tornou-se viável em razão de vários fatores, sobretudo a complementação de renda associada ao dinamismo do mercado de trabalho. Ou seja, o esvaziamento da pobreza multidimensional implicou a expansão do segmento dos trabalhadores de baixo salário ("working poor"), que passaram de 27%, em 1995, para 46,3% em 2009.

A classe média tradicional praticamente não se alterou no mesmo período de tempo, ao contrário daqueles que vivem fundamentalmente com renda da propriedade (lucros, juros, renda da terra e aluguéis). Este segmento social engordou substancialmente, passando de menos de 4% dos brasileiros, em 1995, para mais de 14%, em 2009.

A estratificação social renovada pela recente centralização do trabalho aponta para novas atitudes em torno da coesão e polarização no interior da sociedade brasileira. Em disputa seguem as vias da sociedade da inserção inclusiva e a da individualização do social. Os próximos anos indicarão a via de maior aceitação.

* Marcio Pochmann é presidente do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea), professor licenciado do Instituto de Economia e do Centro de Estudos Sindicais e de Economia do Trabalho (Cesit) da Unicamp

A Fábula dos porcos assados

Certa vez, aconteceu um incêndio num bosque onde havia alguns porcos, que foram assados pelo fogo. Os homens, acostumados a comer carne crua, experimentaram e acharam deliciosa a carne assada. A partir dai, toda vez que queriam comer porco assado, incendiavam um bosque... Até que descobriram um novo método.

Mas o que quero contar é o que aconteceu quando tentaram mudar o SISTEMA para implantar um novo. Fazia tempo que as coisas não iam lá muito bem: as vezes, os animais ficavam queimados demais ou parcialmente crus. O processo preocupava muito a todos, porque se o SISTEMA falhava, as perdas ocasionadas eram muito grandes - milhões eram os que se alimentavam de carne assada e também milhões os que se ocupavam com a tarefa de assa-los. Portanto, o SISTEMA simplesmente não podia falhar. Mas, curiosamente, quanto mais crescia a escala do processo, mais parecia falhar e maiores eram as perdas causadas.

Em razão das inúmeras deficiências, aumentavam as queixas. Já era um clamor geral a necessidade de reformar profundamente o SISTEMA. Congressos, seminários e conferencias passaram a ser realizados anualmente para buscar uma solução. Mas parece que não acertavam o melhoramento do mecanismo. Assim, no ano seguinte, repetiam-se os congressos, seminários e conferencias.

As causas do fracasso do SISTEMA, segundo os especialistas, eram atribuídas a indisciplina dos porcos, que não permaneciam onde deveriam, ou a inconstante natureza do fogo, tão difícil de controlar, ou ainda as arvores, excessivamente verdes, ou a umidade da terra ou ao serviço de informações meteorológicas, que não acertava o lugar, o momento e a quantidade das chuvas.

As causas eram, como se vê, difíceis de determinar - na verdade, o sistema para assar porcos era muito complexo. Fora montada uma grande estrutura: maquinário diversificado, indivíduos dedicados exclusivamente a acender o fogo, incendiadores que eram também especializados (incendiadores da Zona Norte, da Zona Oeste, etc, incendiadores noturnos e diurnos - com especialização matutina e vespertina - incendiador de verão, de inverno etc). Havia especialista também em ventos - os anemotecnicos. Havia um diretor geral de assamento e alimentação assada, um diretor de técnicas ígneas (com seu Conselho Geral de Assessores), um administrador geral de reflorestamento, uma comissão de treinamento profissional em Porcologia, um instituto superior de cultura e técnicas alimentícias (ISCUTA) e o bureau orientador de reforma igneooperativas.

Havia sido projetada e encontrava-se em plena atividade a formação de bosques e selvas, de acordo com as mais recentes técnicas de implantação - utilizando-se regiões de baixa umidade e onde os ventos não soprariam mais que três horas seguidas.

Eram milhões de pessoas trabalhando na preparação dos bosques, que logo seriam incendiados. Havia especialistas estrangeiros estudando a importação das melhores arvores e sementes, o fogo mais potente etc. Havia grandes instalações para manter os porcos antes do incêndio, além de mecanismos para deixa-los sair apenas no momento oportuno.

Foram formados professores especializados na construção dessas instalações. Pesquisadores trabalhavam para as universidades para que os professores fossem especializados na construção das instalações para porcos. Fundações apoiavam os pesquisadores que trabalhavam para as universidades que preparavam os professores especializados na construção das instalações para porcos etc.

As soluções que os congressos sugeriam eram, por exemplo, aplicar triangularmente o fogo depois de atingida determinada velocidade do vento, soltar os porcos 15 minutos antes que o incêndio médio da floresta atingisse 47 graus e posicionar ventiladores gigantes em direção oposta a do vento, de forma a direcionar o fogo. Não é preciso dizer que os poucos especialistas estavam de acordo entre si, e que cada um embasava suas idéias em dados e pesquisas específicos.

Um dia, um incendiador da categoria AB/SODM-VCH (ou seja, um acendedor de bosques especializado em sudoeste diurno, matutino, com bacharelado em verão chuvoso) chamado João Bom-Senso resolveu dizer que o problema era muito fácil de ser resolvido - bastava, primeiramente, matar o porco escolhido, limpando e cortando adequadamente o animal, colocando-o então numa armação metálica sobre brasas, até que o efeito do calor - e não as chamas - assasse a carne.

Tendo sido informado sobre as ideias do funcionário, o diretor geral de assamento mandou chamá-lo ao seu gabinete, e depois de ouvi-lo pacientemente, disse-lhe: "Tudo o que o senhor disse esta muito bem, mas não funciona na pratica. O que o senhor faria, por exemplo, com os anemotecnicos, caso viéssemos a aplicar a sua teoria? Onde seria empregado todo o conhecimento dos acendedores de diversas especialidades?". "Não sei", disse João. "E os especialistas em sementes? Em arvores importadas? E os desenhistas de instalações para porcos, com suas maquinas purificadores automáticas de ar?". "Não sei". "E os anemotecnicos que levaram anos especializando-se no exterior, e cuja formação custou tanto dinheiro ao pais? Vou manda-los limpar porquinhos? E os conferencistas e estudiosos, que ano após ano tem trabalhado no Programa de Reforma e Melhoramentos? Que faço com eles, se a sua solução resolver tudo? Heim?". "Não sei", repetiu João, encabulado. "O senhor percebe, agora, que a sua ideia não vem ao encontro daquilo de que necessitamos? O senhor não vê que se tudo fosse tão simples, nossos especialistas já teriam encontrado a solução ha muito tempo atrás? O senhor, com certeza, compreende que eu não posso simplesmente convocar os anemotecnicos e dizer-lhes que tudo se resume a utilizar brasinhas, sem chamas! O que o senhor espera que eu faça com os quilômetros e quilômetros de bosques já preparados, cujas arvores não dão frutos e nem tem folhas para dar sombra? Vamos, diga-me?". "Não sei, não, senhor". "Diga-me, nossos três engenheiros em Porcopirotecnia, o senhor não considera que sejam personalidades cientificas do mais extraordinário valor?". "Sim, parece que sim". "Pois então. O simples fato de possuirmos valiosos engenheiros em Porcopirotecnia indica que nosso sistema é muito bom. O que eu faria com indivíduos tão importantes para o país?" "Não sei". "Viu? O senhor tem que trazer soluções para certos problemas específicos - por exemplo, como melhorar as anemotecnicas atualmente utilizadas, como obter mais rapidamente acendedores de Oeste (nossa maior carência) ou como construir instalações para porcos com mais de sete andares. Temos que melhorar o sistema, e não transforma-lo radicalmente, o senhor, entende? Ao senhor, falta-lhe sensatez!". "Realmente, eu estou perplexo!", respondeu João. "Bem, agora que o senhor conhece as dimensões do problema, não saia dizendo por ai que pode resolver tudo. O problema é bem mais serio e complexo do que o senhor imagina. Agora, entre nós, devo recomendar-lhe que não insista nessa sua idéia - isso poderia trazer problemas para o senhor no seu cargo. Não por mim, o senhor entende. Eu falo isso para o seu próprio bem, porque eu o compreendo, entendo perfeitamente o seu posicionamento, mas o senhor sabe que pode encontrar outro superior menos compreensivo, não é mesmo?".

João Bom-Senso, coitado, não falou mais um "a". Sem despedir-se, meio atordoado, meio assustado com a sua sensação de estar caminhando de cabeça para baixo, saiu de fininho e ninguém nunca mais o viu.

Autor da adaptação eu desconheço.

quarta-feira, 13 de julho de 2011

Leo huberman - A história da Riqueza do Homem

DO FEUDALISMO AO CAPITALISMO

c A P Í T U L O I

Sacerdotes, Guerreiros e Trabalhadores

OS DIRETORES dos filmes antigos costumavam fazer coisas estranhas. Uma das mais curiosas era o seu hábito de mostrar as pessoas andando de carro, depois descerem atabalhoadamente e se afastarem sem pagar ao motorista. Rodavam por toda a cidade, divertiam-se, ou se dirigiam a seus negócios, e isso era tudo. Sem ser preciso pagar nada. Assemelhavam-se em muito à maioria dos livros da Idade Média, que, por páginas e páginas, falavam de cavaleiros e damas, engalanados em suas armaduras brilhantes e vestidos alegres, em torneios e jogos. Sempre viviam em caste-los esplêndidos, com fartura de comida e bebida, Poucos indícios há de que alguém devia produzir todas essas coisas, que armadu-ras não crescem em árvores, e que os alimentos, que realmente crescem, têm que ser plantados e cuidados. Mas assim é. E, tal como é necessário pagar por uma corrida de táxi, assim alguém, nos séculos X a XII, tinha que pagar pelas diversões e coisas boas que os cavaleiros e damas desfrutavam. Também alguém tinha que fornecer alimentação e vestuário para os clérigos e padres que pregavam, enquanto os cavaleiros lutavam. Além desses pre-gadores e lutadores existia, na Idade Média, um outro grupo: os trabalhadores. A sociedade feudal consistia dessas três classes — sacerdotes, guerreiros e trabalhadores, sendo que o homem que trabalhava produzia para ambas as outras classes, eclesiástica e militar. Isto era muito claro, pelo menos para uma pessoa que vi-veu naquela época, e que assim comentou o fato:

“For the knight and eke the clerk
Live by him who does the work.”

Qual era a espécie de trabalho? Nas fábricas ou usinas? Não, simplesmente porque ainda não existiam. Era o trabalho na terra, cultivando o grão ou guardando o rebanho para utilizar a lã no vestuário. Era o trabalho agrícola, mas tão diferente de hoje que dificilmente o reconheceríamos,
A maioria das terras agrícolas da Europa ocidental e cen tral estava dividida em áreas conhecidas como “feudos”. Um feudo consistia apenas de uma aldeia e as várias centenas de acres de terra arável que a circundavam, e nas quais o povo da aldeia tra-balhava. Na orla da terra arável havia, geralmente, uma extensão de prados, terrenos ermos, bosques e pasto. Nas diversas locali-dades, os feudos variavam de tamanho, organiza. ção e relações entre os que os habitavam, mas suas caracterís ticas principais se assemelhavam, de certa forma.
Cada propriedade feudal tinha um senhor. Dizia.se co mu-mente do período feudal que não havia “senhor sem terra, nem terra sem um senhor”, O leitor já viu, com certeza, fo. tografias dos solares medievais. É sempre fácil reconhecê-los porque, fos-se um castelo ou apenas uma casa grande de fazenda, eram sem-pre fortificados. Nessa moradia fortificada, o senhor feudal vivia (ou o visitava, já que freqüentes vezes possuía vários feudos; al-guns senhores chegavam mesmo a possuir cen tenas) com sua família, empregadas e funcionários que admi. nistravam sua propriedade.

Pastos, prados, bosques e ermos eram usados em comum, mas a terra arável se dividia cm duas partes. Uma, de modo geral a terça parte do todo, pertencia ao senhor e era chamada seus “domínios”; a outra ficava em poder dos arrendatários que, então, trabalhavam a terra. Uma característica curiosa do sis tema feudal é que as terras não eram contínuas, mas dispersas em faixas, mais ou menos assim como na Fig. 1:


Figura 1

A terra arrendada por A se espalha por três campos e está dividida em faixas, nenhuma das quais vizinha da outra. Da mesma forma, o arrendatário B, e assim sucessivamente. Nos primórdios do sistema feudal, o mesmo se dava com as proprie-dades senhoriais; também eram dividida em faixas esparsas, en-tremeando-se a outras, mas nos últimos anos a tendência foi de formar um só bloco.

A cultura em faixas foi típica do período feudal. É claro que era muito dispendiosa e, passadas algumas centenas de anos, foi totalmente posta de lado. Hoje, sabemos muito mais sobre as plantações alternadas, fertilizantes, e mil e uma formas de conse-guir maior produção do solo, do que os camponeses feudais. O grande progresso, na época, foi a substituição do sistema de dois por três campos. Embora os camponeses feudais não soubessem ainda quais as colheitas que melhor se sucederiam, a fim de não esgotar o solo, na verdade sabiam que o cultivo do mesmo tipo, todos os anos, no mesmo local, era ruim, e assim mudavam o plantio, de campo para campo, todo ano. Num ano, a colheita pa-ra a alimentação, trigo ou centeio, seria feita no campo I, paralelo à colheita para o fabrico de bebida, a cevada, no campo II en-quanto o campo III permanecia de pousio, “posto de ludo”, para um descanso de um ano. Eis o esquema aproximado de uma cul-tura em três campos:

1º ano 2º ano 3º ano

Campo I Trigo Cevada Em descanso
Campo II Cevada Em descanso Trigo
Campo III Em descanso Trigo Cevada

Eram essas, portanto, as duas características importantes do sistema feudal. Primeiro, a terra arável era dividida em duas partes, uma pertencente ao senhor e cultivada apenas para ele, enquanto a outra era dividida entre muitos arrendatários; segun-do, a terra era cultivada não em campos contínuos, tal como ho-je, mas pelo sistema de faixas espalhadas. Havia uma terceira característica marcante — o fato de que os arrendatários traba-lhavam não só as terras que arrendavam, mas também a propri-edade do senhor.

O camponês vivia numa choça do tipo mais miserável. Trabalhando longa e arduamente em suas faixas de terra espalhadas (todas juntas tinham, em média, uma extensão de 6 a 12 hectares, na Inglaterra, e 15 a 20, na França), conseguia arrancar do solo apenas o suficiente para uma vida miserável. Teria vivido me-lhor, não fora o fato de que, dois ou três dias por semana, tinha que trabalhar a terra do senhor, sem pagamento. Tampouco era esse o único trabalho a que estava obrigado. Quando havia pres-sa, como em época de colheita, tinha primeiro que segar o grão nas terras do senhor. Esses “dias de dádiva” não faziam parte do trabalho normal, Mas isso ainda não era tudo. Jamais houve dú-vida quanto à terra mais importante. A propriedade do senhor ti-nha que ser arada primeiro, semeada primeiro e ceifada primeiro. Uma tempestade ameaçava fazer perder a colheita? Então, era a plantação do senhor a primeira que deveria ser salva. Chegava o tempo da colheita, quando a ceifa tinha que ser rapidamente con-cluída? Então, o camponês deveria deixar seus campas e segar o campo do senhor. Havia qualquer produto posto de lado para ser vendido no pequeno mercado local? Então, deveriam ser o grão e vinho do senhor os que o camponês conduzia ao mercado e ven-dia — primeiro. Uma estrada ou uma ponte necessitavam repa-ros? Então, o camponês deveria deixar seu trabalho e atender à nova tarefa.
O camponês desejava que seu trigo fosse moído ou suas uvas esmagadas na prensa de lagar?

Poderia fazê-lo — mas tratava-se do moinho ou prensa do senhor e exigia-se pagamento para sua utilização- Eram quase ilimitadas as imposições do se-nhor feudal ao camponês. De acordo com um observador do sé-culo XII o camponês “nunca bebe o produto de suas vinhas, nem prova uma migalha do bom alimento; muito feliz será se puder ter seu pão preto e um pouco de sua manteiga e queijo...”
“If he have fat goose or hen,
Calce of white flour in his bin,
‘Tis his lord who all must win.”
O camponês era, então, um escravo? Na verdade, chamava-se de “servos” a maioria dos arrendatários, da palavra latina “ser-vus” que significa “escravo”. Mas eles não eram escravos, no sentido que atribuímos à palavra, quando a empregamos. Mesmo se tivesse havido jornais na Idade Média, nenhum “anúncio? co-mo o seguinte, que apareceu no Charleston Courier em 12 de a-bril de 1828, teria sido encontrado em suas páginas: “Uma famí-lia valiosa... como jamais se ofereceu para venda, consistindo de uma cozinheira de cerca de 35 anos, sua filha com cerca de 14 e seu filho, cerca de 8. Serão vendidos juntos ou apenas em parte, conforme interessar ao comprador.”
Esse desmembramento de uma família de escravos negros, segundo a vontade do dono, não aconteceria numa família uni-da, sem depender do desejo do senhor feudal. Se o escravo era parte da propriedade e podia ser comprado ou vendido em qual-quer parte, a qualquer tempo, o servo, ao contrário, não podia ser vendido fora de sua terra. Seu senhor deveria transferir a posse do feudo a outro, mas isso significava, apenas, que o ser-vo teria novo senhor; ele próprio permanecia em seu pedaço de terra. Esta era uma diferença fundamental, pois concedia ao servo uma espécie de segurança que o escravo nunca teve. Por pior que fosse o seu tratamento, o servo possuía família e lar e a utilização de alguma terra. Como tinham, realmente, segurança, acontecia por vezes que uma pessoa livre, mas que por um mo-tivo ou outro se encontrava arruinada, sem lar, terra ou comida, “oferecer-se-ia [a algum senhor, como servo], uma corda no pescoço e uma moeda na cabeça.”3
Havia vários graus de servidão, mas foi difícil aos historia-dores delinear todos os matizes das diferenças entre os diversos tipos. Havia os “servos dos domínios”, que viviam permanente- mente ligados à casa do senhor e trabalhavam em seus campos durante todo o tempo, não apenas por dois ou três dias na sema-na. Havia camponeses muito pobres, chamados “fronteiriços”, que mantinham pequenos arrendamentos de um hectare, mais ou menos, à orla da aldeia, e os “aldeões”, que nem mesmo pos-suíam um pequeno arrendamento, mas apenas uma cabana, e deveriam trabalhar para o senhor como braços contratados, em troca de comida.
Havia os “vilãos” que, ao que parece, eram servos com maiores privilégios pessoais e econômicos. Distanciavam-se muito dos servos, na estrada que conduz à liberdade, gozavam de maiores privilégios e menores deveres para com o senhor. Uma diferença importante, também, está no fato de que os de-veres que realmente assumiam eram mais precisos que os dos servos. Isso constituía grande vantagem, porque então os vilãos sabiam qual a sua exata situação O senhor não podia fazer-lhes novas exigências, a seu bel-prazer. Alguns vilãos estavam dis-pensados dos “dias de dádiva” e realizavam apenas as tarefas normais de cultivo. Outros simplesmente não desempenhavam qualquer tarefa, mas pagavam ao senhor uma parcela de sua produção, de forma muito semelhante ao que fazem, hoje, os nossos meeiros. Ainda outros não trabalhavam, mas faziam seu pagamento em dinheiro. Esse costume se desenvolveu com o passar do, anos e, posteriormente, tornou-se muito importante.

Alguns vilãos eram quase tão abastados como homens li-vres, e podiam alugar parte da propriedade do senhor, além de seus próprios arrendamentos. Assim, havia alguns cidadãos que eram proprietários independentes e nunca se viram obrigados às tarefas do cultivo, mas pura e simplesmente pagavam uma taxa a seu senhorio. A situação dos cidadãos, aldeões e servos con-funde-se através de muitas fases. É difícil estabelecer, exata-mente, quais eram e determinar a posição real de cada classe.
Nenhuma descrição do sistema feudal pode ser rigorosa- mente precisa, porque as condições variavam muito, de lugar para lugar. Não obstante, há certeza sobre alguns pontos fun-damentais, em relação a praticamente todo o trabalho escravo do período feudal.
Os camponeses eram mais ou menos dependentes. Acredi-tavam os senhores que existiam para servi-los. Jamais se pen-sou em termos de igualdade entre senhor e servo, O servo tra-balhava a terra e o senhor manejava o servo. E no que se rela-cionava ao senhor, este pouca diferença fazia entre o servo e qualquer cabeça de gado de sua propriedade. Na verdade, no século XI, um camponês francês estava avaliado em 38 soldos, enquanto um cavalo valia 100 soldos! Da mesma forma que o senhor ficaria aborrecido com a perda de um boi, pois dele ne-cessitava para o trabalho da terra, também o aborrecia a perda de qualquer de seus servos — gado humano necessário ao tra-balho na terra. Por conseguinte, se o servo não podia ser ven-dido sem a terra, tampouco poderia deixá-la. “Seu arrenda-mento era chamado ‘título de posse’ mas, pela lei, o. título de posse mantinha o servo, não o servo ao título.”4 Se o servo tentava fugir e era capturado, podia ser punido severamente — mas não havia dúvida de que tinha de voltar. Nos anais do Tribunal do Feudo de Bradford, para o período de 1349-1358, há o seguinte sumário: “Ficou provado que Alice, filha de William Childyong, serva do senhor, reside em York; por con-seguinte que seja levada [presa]”5
Além disso, como o senhor não queria perder qualquer de seus trabalhadores, havia regras estipulando que os servos ou seus filhos não poderiam casar-se fora dos domínios, exceto com permissão especial. Quando um servo morria, seu herdei-ro direto podia herdar o arrendamento, em pagamento de uma taxa. Eis um exemplo, tal como consta nos mesmos anais do Tribunal: “Robert, filho de Roger, filho de Richard, que pos-suía um terreno e 3 hectares de terra arrendada, está morto. E logo John, seu irmão e herdeiro, tomou posse das terras [ar-rendamento], para si e seus herdeiro; de acordo com o costu-me do feudo... e paga ao senhor 3 s. [shilings] de multa por entrada,”6
Na citação acima, são importantes as palavras “de acor-do com o costume do feudo”. Constituem a chave para a com-
preensão do sistema feudal, O “costume do feudo” significava, então, o que a legislação do governo de uma cidade ou condado significa hoje. Costume, no período feudal, tinha a força das leis no século XX. Não havia um governo forte na Idade Média ca-paz de se encarregar de tudo. A organização, no todo, baseava-se num sistema de deveres e obrigações do princípio ao fim. A posse da terra não, significava que pudéssemos fazer dela o que nos agradasse, como hoje. A posse implicava deveres que ti-nham que ser cumpridos. Caso contrário, a terra seria tomada. As obrigações que os servos tinham para com os senhores, e as que o senhor devia ao servo — por exemplo, proteção em caso de guerra — eram todas estabelecidas e praticadas de acordo com o costume. Acontecia, sem dúvida, que às vezes o costume era transgredido, tal como, hoje em dia, as leis. Uma briga entre dois servos seria resolvida no tribunal do senhor — de acordo com o costume. Uma briga entre servo e senhor tendia sempre a ser solucionada favoravelmente ao senhor, já que este podia ser o juiz da disputa. Não obstante, houve casos em que um senhor, que freqüentemente violava os costumes, era chamado a se ex-plicar, por sua vez, a seu senhor imediato. Esse fato se verifica-va particularmente na Inglaterra, onde os camponeses podiam ser ouvidos no tribunal real.
O que aconteceria em caso de disputa entre os senhores de dois feudos? A resposta a essa pergunta nos leva a um outro fato interessante sobre a organização feudal. O senhor do feu-do, como o servo, não possuía a terra, mas era, ele próprio, ar-rendatário de outro senhor, mais acima na escala, O servo, al-deão ou cidadão “arrendava” sua terra do senhor do feudo que, por sua vez, “arrendava” a terra de um conde, que já a “arren-dara” de um duque, que, por seu lado, a “arrendara” do rei. E, às vezes, ia ainda mais além, e um rei “arrendava” a terra a um outro rei! Essa estruturação do poder está bem patenteada no seguinte excerto dos arquivos de um tribunal de justiça da In-glaterra em 1279: “Roger de St. Germain arrenda uma casa e suas dependências [faixa de terra] de Robert de Bedford, o-brigado ao pagamento de 3 d. ao já mencionado Robert de quem ele arrenda, e ao pagamento de 6 d a Richard Hylches-ter, em lugar do citado Robert que deste arrenda. E o men-cionado Robert arrenda de Alan de Chartres, pagando-lhe 2 d. por ano, e Alan, de William, o Mordomo, e o mesmo Wil-liam de lord Gilbert de Neville, e o mesmo Gilbert, de lady Devorguilla de Baliol, e Devorguilla, do rei da Escócia, e o mesmo rei, do rei da Inglaterra.” 7
Isso não significa, é claro, que essa faixa de terra era tudo quanto Alan, ou William, ou Gilbert etc, “arrendavam”. De forma alguma. O feudo em si podia ser a única propriedade de um cavaleiro, ou uma pequena parcela de um grande domínio que constituía parte de um feudo, ou uma imensa concessão de terra. Alguns nobres possuíam vários feudos, outros alguns do-mínios, e outros um número de feudos espalhados por lugares diferentes. Na Inglaterra, por exemplo, um barão rico tinha pro-priedades formadas de cerca de 790 arrendamentos. Na Itália, vários grandes senhores possuíam cerca de 10 mil feudos. Sem dúvida, o rei, que nominalmente era o dono de toda a terra, pos-suía várias propriedades espalhadas por todo o país. As pessoas que arrendavam diretamente ao rei, fossem nobres ou cidadãos comuns, eram chamadas “principais arrendatários”.
À medida que o tempo corria, as propriedades maiores ten-diam a ser divididas em arrendamentos menores, mantidos por um número cada vez maior de nobres de uma linhagem ou de outra. Por que? Simplesmente porque os senhores descobriram a necessidade de ter tantos vassalos quantos pudessem, e a úni-ca forma de o conseguir era cedendo parte de sua terra.
Hoje em dia, terras, fábricas, usinas, minas, rodovias, bar-cos e maquinaria de todo tipo são necessários à produção das mercadorias que utilizamos, e chamamos um homem de rico pelos bens desse tipo que possui. Mas no período feudal, a terra produzia praticamente todas as mercadorias de que se necessi-tava e, assim, a terra e apenas a terra era a chave da fortuna de um homem. A medida de riqueza era determinada por um úni-co fator — a quantidade de terra. Esta era, portanto, disputa da continuamente, não sendo por isso de surpreender que o perío-do feudal tenha sido um período de guerra. Para vencer as guerras, era preciso aliciar tanta gente quanto possível, e a forma de fazê-lo era contratar guerreiros, concedendo-lhes ter-ra em troca de certos pagamentos e promessa de auxílio, quan-do necessário. Assim, por um antigo documento francês do ano 1200, soubemos que “Eu, Thiebault, conde palatino de Troyes,
dou a conhecer para o presente e futuro que concedi em honorá-rios a Jocelyn d’Avalon e seus herdeiros o feudo que se deno-mina Gillencourt... O mesmo Jocelyn, além disso, por esse mo-tivo, tomou-se meu vassalo.” 8
Como “vassalo” do conde, provavelmente esperava-se de Jocelyn, entre outras coisas, que prestasse serviços militares a seu senhor. Talvez tivesse que prover um certo número de ho-mens inteiramente armados e equipados, por um número espe-cífico de dias. Os serviços de um cavaleiro na Inglaterra e França geralmente consistiam de 40 dias, mas contratavam-se homens para prestar apenas metade do serviço a que o cava lei-ro era obrigado, ou um quarto etc. No ano 1272 o rei francês estava em guerra e, assim, convocou seus arrendatários milita-res para o exército real. Alguns atenderam à convocação e cumpriram seu dever no devido tempo, outros enviaram substi-tutos. “Reginald Trihan, cavaleiro, compareceu pessoalmente a marcha [exército]. William de Coynères, cavaleiro, envia em seu lugar Thomaz Chocquet, por 10 dias. John de Chanteleu, cavaleiro, compareceu declarando estar obrigado a 10 dias de serviço, e também comparecer por Godardus de Godardville cavaleiro, obrigado a 40 dias.” 9
Os príncipes e nobres que mantinham terras em troca de serviço militar concediam-nas, por sua vez, a outros, nas mesmas condições. Os direitos contraídos e os deveres em que incorriam variavam consideravelmente, mas eram quase os mesmos na Europa ocidental e uma parte da Europa central. Os arrendatários não podiam dispor da terra como desejassem, pois tinham que obter o consentimento de seus senhores, e pa-gar certos impostos, se a transferissem a outrem. Do mesmo modo que o herdeiro das terras arrendadas a um serviço tinha que pagar uma taxa ao senhor do feudo, ao tomar posse de sua herança, assim o herdeiro de um senhor tinha que pagar uma taxa de herança a seu senhor imediato. Se um arrendatário morria e o herdeiro não completara a idade de entrar em posse da herança, então o senhor tomava conta da terra, até que ele atingisse a maioridade. A teoria era de que o herdeiro menor não seria capaz de cumprir os deveres sob os quais a terra era arrendada e assim o senhor dela se encarregava até que ele a-tingisse a maioridade — e nesse meio tempo guardava todos os lucros.
Os herdeiros mulheres tinham que obter o consentimento do senhor para casar. Em 1221, a Condessa de Nevers assim reco-nheceu esse fato: “Eu, Matilda, Condessa de Nevers, dou a co-nhecer a todos quantos vejam esta carta que jurei sobre o sagra-do Evangelho a meu senhor mais querido, Philip, pela graça de Deus o ilustre rei de França, que lhe prestarei serviços bons e fiéis contra todos os homens e mulheres vivos, e que não casarei senão por sua vontade e graça.” 10
Se uma viúva desejava casar-se outra vez, deveria ser paga uma multa a seu senhor, segundo constatamos deste registro in-glês datado de 1316, referente à viúva de um arrendatário: “O rei a todos quem etc, saudação. Sabei que, por uma multa de 100 xelins que... nos foi paga por Joan, ex-mulher de Simon Darches, falecido, a quem concedêramos a honra das terras de Wallingford, damos a licença à mesma Joan para casar-se com quem deseje, desde que nos esteja sujeito.” 11
Por outro lado, se uma viúva não queria casar-se outra vez, tinha que pagar para não ser obrigada a fazê-lo, segundo a von-tade de seu senhor. “Alice, Condessa de Warwick, presta contas de 1.000 libras e 10 palafréns para que lhe seja permitido per-manecer viúva por tanto tempo quanto o desejar, e não ser obri-gada a casar-se pela vontade do rei.” 12
Esses eram alguns dos deveres a que um vassalo estava o-brigado para com o seu senhor feudal, em troca da terra e prote-ção que recebia. Havia outros. Se o senhor era tomado como re-fém por um inimigo, estava entendido que seus vassalos ajuda-riam a pagar por sua libertação. Quando o filho do senhor era sagrado cavaleiro, devia, pelo costume, receber uma “ajuda” de seus vassalos — talvez para pagar as despesas das festividades comemorativas, Em 1254, um homem chamado Baldwin se o-pôs a efetuar esse pagamento porque, alegou, o rei, cujo filho estava sendo sagrado cavaleiro, não era seu senhor imediato. Venceu a questão nessa base, de acordo com os anais do Tesou-ro inglês: “Concede-se mandato ao corregedor de Worcester de que se Baldwin de Frivil não arrenda diretamente ao rei in capite [isto é, do mais poderoso] mas de Alexander de Abetot e Alexander de William de Beauchamp, e William do bispo de Worcester, e o bispo do rei in capite como o mesmo Bald-win diz, então o mencionado Baldwin ficará livre da obriga-ção que lhe foi imposta para o auxílio a armar cavaleiro o fi-lho do rei. “ 13
Observe-se que entre Baldwin e o rei havia a série habitual de senhores. Observe-se também que um deles era o bispo de Worcester. Isto constitui um fato importante, mostrando que a Igreja era parte e membro desse sistema feudal. Sob certos as-pectos, não era tão importante quanto o homem acima de to-dos, o rei, mas sob outros o era muito mais. A Igreja constituía uma organização que se estendeu por todo o mundo cristão, mais poderosa, maior, mais antiga e duradoura que qualquer coroa. Tratava-se de uma era religiosa e a igreja, sem dúvida, tinha um poder e prestígio espiritual tremendos. Mas, além disso, tinha riqueza, no único sentido que prevalecia na época — em terras.
A Igreja foi a maior proprietária de terras no período feu-dal. Homens preocupados com a espécie de vida que tinham levado e desejosos de passar para o lado direito de Deus antes de morrer, doavam terras à Igreja; outras pessoas, achando que a igreja realizava uma grande obra de assistência aos doentes e aos pobres, desejando ajudá-la nessa tarefa, davam-lhe terras; alguns nobres e reis criaram o hábito de, sempre que venciam uma guerra e se apoderavam das terras do inimigo, doar parte delas à Igreja; por esses e por outros meios a igreja aumentava suas terras, até que se tornou proprietária de entre um terço e metade de todas as terras da Europa ocidental.
Bispos e abades se situaram na estrutura feudal da mesma forma que condes e duques. Esta concessão de um feudo ao Bispo de Beauvais em 1167 é prova disso: “Eu, Louis, pela gra-ça de Deus rei de França, torno público a todos os presentes, bem como aos que virão, que em Mante, em nossa presença, o Conde Henry de Champagne concedeu o feudo de Savigny a Bartolomeu, Bispo de Beauvais, e seus sucessores. E por aquele
feudo o mencionado bispo empenhou a palavra e assumiu o compromisso de cavaleiro de servir com justiça ao Conde Hen-ry; e também concordou em que os bispos que lhe sucederem procederão igualmente.” 14
E exatamente como recebia a terra de um senhor, também a Igreja agia, ela própria, como senhor: “O abade Faurício tam-bém cedeu a Robert, filho de Williain Mauduit, as terras de qua-tro jeiras * em Weston... a serem mantidas como feudo. E pres-tará serviço em pagamento, isto é: sempre que a igreja de A-bingdon prestar seu serviço ao rei, ele fará metade desse serviço pela mesma igreja.” 15
Nos primórdios do feudalismo, a Igreja foi um elemento di-nâmico e progressista. Preservou muito da cultura do Império Romano. Incentivou o ensino e fundou escolas. Ajudou os po-bres, cuidou das crianças desamparadas em seus orfanatos e construiu hospitais para os doentes. Em geral, os senhores ecle-siásticos (da Igreja) administravam melhor suas propriedades e aproveitavam muito mais suas terras que a nobreza leiga.
Mas há outro aspecto da questão. Enquanto os nobres divi-diam suas propriedades, a fim de atrair simpatizantes, a Igreja adquiria mais e mais terras. Uma das razões por que se proibia o casamento aos padres era simplesmente porque os chefes da I-greja não desejavam perder quaisquer terras da Igreja mediante herança aos filhos de seus funcionários. A Igreja também au-mentou seus domínios através do “dízimo”, 16 taxa de 10% so-bre a renda de todos os fiéis. Assim se refere a respeito um fa-moso historiador: “O dízimo constituía um imposto territorial, um imposto de renda e um, imposto de transmissão muito mais oneroso do que qualquer taxa conhecida nos tempos modernos. Agricultores e camponeses eram obrigados a entregar não ape-nas um décimo exato de toda sua produção... Cobravam-se dí-zimos de lã até mesmo da penugem dos gansos; à própria relva aparada ao longo da estrada pagava-se o direito de portagem; o colono que deduzia as despesas de trabalho antes de lançar o dí-zimo a suas colheitas era condenado ao inferno.” 17
À medida que a Igreja crescia enormemente em riqueza, sua economia apresentava tendências a superar sua importância es-piritual. Muitos historiadores argumentam que, como senhor feudal, não era melhor e, em muitos casos, muito pior do que os feudatários leigos. “Tão grande era a opressão de seus servos, pelo Cabido de Notre-Dame de Paris, no reinado de São Luís, que a Rainha Blanche protestou ‘com toda a humildade’, ao que os monges replicaram que ‘eles podiam matar seus servos de fome se lhes aprouvesse’.” 18
Alguns historiadores pensam até que se exagerava o valor de sua caridade. Admitem o fato de que a Igreja realmente aju-dava os pobres e doentes. Mas ressaltam que ela era o mais rico e poderoso proprietário de terras da Idade Média, e argumentam que, comparado ao que poderia ter feito, com sua tremenda ri-queza, não chegou a realizar nem mesmo tanto quanto a nobre-za. Ao mesmo tempo que suplicava e exigia ajuda dos ricos, pa-ra fazer sua caridade, tomava o maior cuidado em não sacar muito profundamente de seus próprios recursos. Esses críticos da Igreja observam ainda que, se ela não houvesse tratado tão mal a seus servos, não teria extorquido tanto do campesinato, e haveria menos necessidade de caridade.
O clero e a nobreza constituíam as classes governantes. Controlavam a terra e o poder que delas provinha. A Igreja prestava ajuda espiritual, enquanto a nobreza, proteção militar. Em troca exigiam pagamento das classes trabalhadoras, sob a forma de cultivo das terras. O Professor Boissonnade, compe-tente historiador desse período, assim o resume:
“O sistema feudal, em última análise, repousava sobre uma organização que, em troca de proteção, freqüentemente ilusória, deixava as classes trabalhadoras à mercê das classes parasitá-rias, e concedia a terra não a quem a cultivava, mas aos capazes de dela se apoderarem.” 19

terça-feira, 5 de julho de 2011

Como funciona o mundo corporativo

A realidade do mundo corporativo por meio de uma história. Alguma semelhança?
Por Sheila Aparecida Gonçalves Siqueira
Todos os dias, uma formiga chegava cedinho ao escritório e pegava duro no trabalho.
A formiga era produtiva e feliz.
O gerente besouro estranhou a formiga trabalhar sem supervisão. Se ela era produtiva sem supervisão, seria ainda mais se fosse supervisionada.
E colocou uma barata, que preparava belíssimos relatórios e tinha muita experiência, como supervisora.
A primeira preocupação da barata foi a de padronizar o horário de entrada e saída da formiga.
Logo, a barata precisou de uma secretária para ajudar a preparar os relatórios e contratou também uma aranha para organizar os arquivos e controlar as ligações telefônicas.
O besouro ficou encantado com os relatórios da barata e pediu também gráficos com indicadores e análise das tendências que eram mostradas em reuniões.
A barata, então, contratou uma mosca, e comprou um computador com impressora colorida.
Logo, a formiga produtiva e feliz, começou a se lamentar de toda aquela movimentação de papéis e reuniões!
O besouro concluiu que era o momento de criar a função de gestor para a área onde a formiga produtiva e feliz, trabalhava.
O cargo foi dado a uma cigarra, que mandou colocar carpete no seu escritório e comprar uma cadeira especial. A nova gestora cigarra logo precisou de um computador e de uma assistente a pulga (sua assistente na empresa anterior) para ajudá-la a preparar um plano estratégico de melhorias e um controle do orçamento para a área onde trabalhava a formiga, que já não cantarolava mais e cada dia se tornava mais chateada.
A cigarra, então, convenceu o gerente marimbondo, que era preciso fazer um estudo de clima.
Mas, o besouro, ao rever as cifras, se deu conta de que a unidade na qual a formiga trabalhava já não rendia como antes e contratou a coruja, uma prestigiada consultora, muito famosa, para que fizesse um diagnóstico da situação.
A coruja permaneceu três meses nos escritórios e emitiu um volumoso relatório, com vários volumes que concluía: Há muita gente nesta empresa!!
E adivinha quem o besouro mandou demitir?
A formiga, claro, porque ela andava muito desmotivada e aborrecida. Você já viu isso acontecer em algum lugar?
Para as formigas um bom trabalho!!!
Portal do Administrador

Carreira e Desenvolvimento Profissional - Prof. Pedro Mand

Essa semana recebi um resumo de uma palestra do Prof. Pedro Mandelli na abertura do programa de Pós-Graduação da Univeridade Positivo. O tema era sobre carreira e desenvolvimento profissional.
Tomei a liberdade de publicar o resumo para que possa também ajudar você nas decisões de carreira. Siga:

1) Sucesso: O sucesso hoje é algo pessoal. Não mais se restringe o sucesso a virar Presidente de Empresa. O Sucesso é estar feliz fazendo o que se gosta. E carreira não está mais ligada à empresas, uma carreira de sucesso pode abranger ter o próprio pequeno negócio ou até aproveitar as inúmeras oportunidades que deixamos passar na vida.

2) Quebra de Paradigmas ao se Procurar Carreira em Empresa Privada:
a) Mercado Fechado: Ambiente competitivo ao extremo. Ou você se adapta ou você literalmente é dispensado. As empresas correm o tempo todo em busca de lucro, resultados e superar a concorrência. O mínimo que se espera é que você faça o mesmo e tenha a mesma postura agressiva. Ambição. Ninguém é promovido ou mantém o emprego fazendo o horário de trabalho...
b) Empresa como Instituição: As empresas já não cuidam das pessoas há muito tempo. Ela não está nem aí para qualidade de vida. Qualidade de vida é problema seu! Ela se certifica de te dar boas condições de trabalho e só. Os benefícios não são de graça, você tem de trabalhar e trabalhar muito!
c) Segurança e Estabilidade: Não tem mais isso! Acabou. Hoje as coisas acontecem muito rápido e aquilo que você demorou 10 anos para aprender, um novo funcionário 5 anos mais novo já coloca em prática em menos de um ano...
d) Obediência: A empresa não espera obediência. Espera respeito. Você tem de ser empreendedor. Dar idéias. Pensar diferente, mas não espere que todas as suas idéias sejam colocadas em prática. A questão aqui é participar.
e) Carreira Longa: Não existe fórmula correta. Você pode muito bem ficar 30 anos na mesma empresa, como também pode mudar de empresa todo ano. Tudo tem desvantagens e vantagens. A grande questão é que se você ficou muito tempo numa empresa só, você se torna MONO. Monocultura, monoempresa e etc... não importa se teve outros cargos e experiências, você vai ser sempre MONO e no final vai ter de acabar mandando CV para a empresa que te dispensou, pois você é MONO.

3) Situação Atual:
a) Competição: A empresa é como se fosse um URSO que está enjaulado por 3 anos sem ver a URSA. Você é a ursa que uma hora ou outra é jogada dentro da jaula. Aí o urso te diz: CORRE! E assim vai ser. Ou você corre ou a empresa te trata do jeito dela.
b) Qualidade: Ter qualidade no trabalho é normal. É o mínimo que é esperado. Se você não faz um trabalho de qualidade, mais cedo ou mais trade é embrulhado e colocado fora da empresa. E o que você fez de bom ontem, já é esquecido. Qualidade sempre!
c) Sucesso: Você decide o que é sucesso para você e planeja a carreira para isso. Não deixe que outros determinem o que é sucesso para você. Hoje as pessoas se influenciam achando que o que é bom para outros é bom para você também. Para alguns o sucesso é não ter um ataque cardíaco aos 60 anos por ter trabalhado demais.
d) Terceiros: Aumenta a cada dia o número de terceiros dentro das empresas. A dica é: trabalhe com eles. Use-os. São pessoas normais e não pessoas menos capacitadas.
e) Reengenharia: Hoje você deve trabalhar para os lados e não mais para o chefe. O chefe já não manda em mais nada. Devido aos processos cada vez mais complexos, hoje você acabada realizando trabalhos para um enorme número de pessoas que não o seu chefe. Faça bons relacionamentos e entregue excelentes trabalhos para essas pessoas. São os outros que crescem a gente e não nós a nós mesmos. Os outros falarão de nós, do nosso trabalho e isso faz a diferença. Participe e ofereça o melhor que puder.
f) Benchmarking: NÃO SE ACOSTUME COM O ATUAL. Devemos deixar a arrogância de lado e saber que tem pessoas que fazem melhor e mais rápido o que fazemos. Aprenda com elas. Não ache que a empresa sabe tudo e que não precisa olhar para fora. Participe de atividades diferentes, palestras, converse com pessoas de mesmas funções, troque experiências e mude para melhor.
g) Redução dos níveis hierárquicos: Realidade! As empresa entraram na crise. Demitiram. Saíram da crise. Entregaram resultados mesmo estando enxutas... Quanto maior o seu posto, maior a sua vulnerabilidade e o seu risco.
h) Chefe: Na sua vida inteira, apenas um chefe via lhe brilhar os olhos e ser sua referência. Todo chefe vai ser ruim, pois você não os escolhe. E mesmo se pudesse escolher, escolheria errado. Por isso trabalhe para os lados.
i) Fusões e Aquisições: É comum a pessoa sair da empresa e depois de um tempo voltar para a mesma cadeira, pois a empresa comprou a empresa pela qual ele havia ido. E isso vai se acelerar mais e mais...
f) Carreira e Competências: É problema seu! Ou você se prepara ou vai perder espaço para outros que já estão preparados. Todo mundo se prepara a todo momento e não perdem tempo. E você? Adquira o máximo de competências possíveis! O URSO vai dizer que você precisa de TODAS as competências. Você tem de ter mais competências do que a empresa precisa. Se prepare antecipadamente. Se a empresa te der um curso, ela vai esperar que você coloque o que aprendeu já amanhã.
g) Exigência: Como a empresa está num ambiente de competição, a exigência pelos melhores aumentará.
h) Oferta de Competência: Vai aumentar a concorrência, e cada vez mais com pessoas mais preparadas que você. Se for para um happy hour, lembre-se que alguém vai estar estudando ou lendo...
i) Estude: estude, estude, estude! Ninguém vai lhe dizer para fazer isso. Antecipe-se.
j) Crescimento PIB: Estima-se um crescimento de 6% para o Brasil em 2010. Trata-se de um crescimento robusto. Vai abrir oportunidades para os melhores. Mas os processos seletivos cada vez mais rigorosos e antecipados. Acelere sua preparação.

4) Postura:
a) Capacidade de Diagnóstico: Pense! Pense! Tenha métodos. Não saia fazendo as coisas. Pondere. Tenha embasamento em tudo o que faz.
b) Achômetro: ACABOU. As empresas não querem mais saber do acho. Elas querem sua opinião e solução. Não use mais o ACHO em uma reunião.
c) Aprendizado: Tenha conteúdo. Foque no aprendizado e rápido.
d) Palco e Network: Aprenda a apresentar, falar em público, expor idéias de forma coerente. Se não sabe fazer essas coisas corra atrás! Faça oratória, teatro... Network não é o número de pessoas que você tem na agenda. Mas o número de pessoas que tem você na agenda delas! É bem diferente! Evite o networking dos BEBUNS. Se um dia perder o emprego e for procurar a turma do churrasco, das festa ou dos bares, o máximo que vão te oferecer é um copo de cerveja e mais nada.
e) Contexto: Saiba tudo sobre o mercado quer você atua e aprenda a relacionar notícias e fatos!

5) Tempo: Dê tempo ao tempo. As coisas acontecem no seu tempo! Tire o imediatismo de lado. Construa algo sólido. Desconfie de carreiras muito rápidas. Não se sustentam. Você precisar trabalhar, trabalhar e trabalhar muito....

6) Sorte: Ela existe para quem CORRE!

7) Anestesistas: Fuja de pessoas anestesistas, negativas, paradas no tempo. A sociedade gosta de desgraça e não gosta do seu sucesso. Marido, esposa, amigos que não evoluem acabam prejudicando seu desenvolvimento. Anestesiam sua motivação e energia. Sugam energia e prejudicam sua performance. Algumas pessoas estacionam. Não buscam o desenvolvimento e querem que outros façam o mesmo! Fuja! E não case e se envolva com TIJOLOS....

8) Trabalhando nesse ambiente ou você leva um pé na bunda da esposa (pois vai ter de trabalhar demais) ou leva um pé na bunda da empresa (por que vai querer chegar cedo em casa). Cabe a cada um analisar sua carreira, seus objetivos, seu sucesso e sua situação atual para escolher qual pé vai querer!

9) CORRA