quarta-feira, 8 de outubro de 2008

Prioridades 2

Um consultor, especialista em Gestão do Tempo, quis surpreender a assistência numa conferência. Tirou debaixo da mesa um frasco grande de boca larga. Colocou-o em cima da mesa, junto a uma bandeja com pedras do tamanho de um punho e perguntou:
- Quantas pedras pensam que cabem neste frasco?
Depois dos assistentes fazerem as suas conjecturas, começou a meter pedras até encher o frasco. Depois perguntou:
- Está cheio?
Toda a gente olhou para o frasco e concordou que sim. Então ele tirou debaixo da mesa um saco com gravilha. Meteu parte da gravilha dentro do frasco e agitou-o. As pedrinhas penetraram pelos espaços que deixavam as pedras maiores. O consultor sorriu com ironia e repetiu:
- Está cheio?
Desta vez os ouvintes duvidaram:
- Talvez não.
- Muito bem!
E pousou na mesa um saco com areia que começou a despejar no frasco. A areia filtrava-se nos pequenos buracos deixados pelas pedras e pela gravilha.
- Está cheio? - perguntou de novo.
- Nao! - Exclamaram os assistentes.
Bem dito! E pegou numa jarra de água, que começou a verter para dentro do frasco. O frasco absorvia a água sem transbordar.
- Bom, o que acabámos de demonstrar? Perguntou.
Um ouvinte respondeu:
- Que não importa o quão cheia está a nossa agenda, se quisermos, sempre conseguimos fazer com que caibam mais coisas.
- Não! O que esta lição nos ensina é que se não colocam as pedras grandes primeiro, nunca poderão colocá-las depois.
- Também! - concluiu o especialista - Mas... o que esta lição nos ensina de mais importante é que se não colocarem as pedras grandes primeiro, nunca poderão colocá-las depois... E quais são os grandes valores nas nossas vidas? A pessoa amada, nossos filhos, os amigos, os nossos sonhos e desejos, a nossa saúde, etc. Devemos lembrar de sempre avaliarmos quais são as nossas prioridades!

Flores Raras

Prioridades



E Depois ?

Um homem de negócios americano, no ancoradouro de uma aldeia da costa mexicana, observou um pequeno barco de pesca que atracava naquele momento trazendo um único pescador. No barco, vários grandes atuns de barbatana amarela. O americano deu os parabéns ao pescador pela qualidade dos peixes e perguntou-lhe quanto tempo levara para os pescar.
- Pouco tempo, respondeu o mexicano.
Em seguida, o americano perguntou por que é que o pescador não permanecia no mar mais tempo, o que lhe teria permitido uma pesca mais abundante.
O mexicano respondeu que tinha o bastante para atender às necessidades imediatas da sua família.
O americano voltou a carga:
- Mas o que é que você faz com o resto do seu tempo?
O mexicano respondeu:
- Durmo até tarde, pesco um pouco, brinco com os meus filhos, tiro a siesta com a minha mulher, Maria, vou todas as noites à aldeia, bebo um pouco de vinho e toco violão com os meus amigos. Levo uma vida cheia e ocupada, senhor.
O americano assumiu um ar de pouco caso e disse:
- Eu sou formado em administração em Harvard e poderia ajudá-lo. Você deveria passar mais tempo a pescar e, com o lucro, comprar um barco maior. Com a renda produzida pelo novo barco, poderia comprar vários outros. No fim, teria uma frota de barcos de pesca. Em vez de vender pescado a um intermediário, venderia directamente a uma indústria processadora e, no fim, poderia ter sua própria indústria. Poderia controlar o produto, o processamento e a distribuição. Precisaria de deixar esta pequena aldeia costeira de pescadores e mudar-se para a Cidade do México, em seguida, para Los Angeles e, finalmente, para Nova York, de onde dirigiria a sua empresa em expansão.
- Mas, senhor, quanto tempo isso levaria? - perguntou o pescador.
- Quinze ou vinte anos - respondeu o americano.
- E depois, senhor?
O americano riu e disse que essa seria a melhor parte.
- Quando chegar a ocasião certa, você poderá abrir o capital da sua empresa ao público e ficar muito rico. Ganharia milhões.
- Milhões, senhor? E depois?
- Depois - explicou o americano - você reformava-se. Mudar-se-ia para uma pequena aldeia costeira, onde dormiria até tarde, pescaria um pouco, brincaria com os netos, tiraria a siesta com a esposa, iria à aldeia todas as noites, onde poderia beber vinho e tocar violão com os amigos...
- Mas senhor, eu já faço isso!



Flores Raras


Conta-se que havia uma jovem que tinha tudo, um marido maravilhoso, filhos perfeitos, um emprego que lhe rendia um bom salário e uma família unida. O problema é que ela não conseguia conciliar tudo.
O trabalho e os afazeres lhe ocupavam quase todo tempo e ela estava sempre em débito em alguma área. Se o trabalho lhe consumia tempo demais, ela tirava dos filhos, se surgiam imprevistos, ela deixava de lado o marido. E assim, as pessoas que ela amava eram deixadas para depois até que um dia, seu pai, um homem muito sábio, lhe deu um presente: Uma flor muito rara, da qual só havia um exemplar em todo o mundo. A jovem ficou muito emocionada, afinal a flor era de uma beleza sem igual.
Mas o tempo foi passando, os problemas surgiam, o trabalho consumia todo o seu tempo, e a sua vida, que continuava confusa, não lhe permitia cuidar da flor. Ela chegava em casa, e as flores ainda estavam lá, não mostravam sinal de fraqueza ou morte, apenas estavam lá, lindas, perfumadas. Então ela passava directo. Até que um dia, sem mais nem menos, a flor morreu.

Prioridades

Um homem de negócios americano, no ancoradouro de uma aldeia da costa mexicana, observou um pequeno barco de pesca que atracava naquele momento trazendo um único pescador. No barco, vários grandes atuns de barbatana amarela. O americano deu os parabéns ao pescador pela qualidade dos peixes e perguntou-lhe quanto tempo levara para os pescar.
- Pouco tempo, respondeu o mexicano.
Em seguida, o americano perguntou por que é que o pescador não permanecia no mar mais tempo, o que lhe teria permitido uma pesca mais abundante.
O mexicano respondeu que tinha o bastante para atender às necessidades imediatas da sua família.
O americano voltou a carga:
- Mas o que é que você faz com o resto do seu tempo?
O mexicano respondeu:
- Durmo até tarde, pesco um pouco, brinco com os meus filhos, tiro a siesta com a minha mulher, Maria, vou todas as noites à aldeia, bebo um pouco de vinho e toco violão com os meus amigos. Levo uma vida cheia e ocupada, senhor.
O americano assumiu um ar de pouco caso e disse:
- Eu sou formado em administração em Harvard e poderia ajudá-lo. Você deveria passar mais tempo a pescar e, com o lucro, comprar um barco maior. Com a renda produzida pelo novo barco, poderia comprar vários outros. No fim, teria uma frota de barcos de pesca. Em vez de vender pescado a um intermediário, venderia directamente a uma indústria processadora e, no fim, poderia ter sua própria indústria. Poderia controlar o produto, o processamento e a distribuição. Precisaria de deixar esta pequena aldeia costeira de pescadores e mudar-se para a Cidade do México, em seguida, para Los Angeles e, finalmente, para Nova York, de onde dirigiria a sua empresa em expansão.
- Mas, senhor, quanto tempo isso levaria? - perguntou o pescador.
- Quinze ou vinte anos - respondeu o americano.
- E depois, senhor?
O americano riu e disse que essa seria a melhor parte.
- Quando chegar a ocasião certa, você poderá abrir o capital da sua empresa ao público e ficar muito rico. Ganharia milhões.
- Milhões, senhor? E depois?
- Depois - explicou o americano - você reformava-se. Mudar-se-ia para uma pequena aldeia costeira, onde dormiria até tarde, pescaria um pouco, brincaria com os netos, tiraria a siesta com a esposa, iria à aldeia todas as noites, onde poderia beber vinho e tocar violão com os amigos...
- Mas senhor, eu já faço isso

domingo, 14 de setembro de 2008

O sucesso consiste em não fazer inimigos

Nas relações humanas no trabalho, existem apenas 3 regras.

Regra número 1: colegas passam, mas inimigos são para sempre. A chance de
uma pessoa se lembrar de um favor que você fez a ela vai diminuindo à taxa
de 20% ao ano. Cinco anos depois, o favor será esquecido. Não adianta mais
cobrar. Mas a chance de alguém se lembrar de uma desfeita se mantém
estável,não importa quanto tempo passe. Exemplo: se você estendeu a mão para
cumprimentar alguém em 1997 e a pessoa ignorou sua mão estendida, você
ainda se lembra disso em 2007.

Regra número 2: A importância de um favor diminui com o tempo, enquanto a
importância de uma desfeita aumenta. Favor é como um investimento de curto
prazo. Desfeita é como um empréstimo de longo prazo. Um dia, ele será
cobrado, e com juros.

Regra número 3: Um colega não é um amigo. Colega é aquela pessoa que,
durante algum tempo, parece um amigo. Muitas vezes, até parece o melhor
amigo. mas isso só dura até um dos dois mudar de emprego.

Amigo é aquela pessoa que liga para perguntar se você está precisando de
alguma coisa. Ex-colega que parecia amigo é aquela pessoa que você liga
para pedir alguma coisa, e ela manda dizer que no momento não pode atender.

Durante sua carreira, uma pessoa normal terá a impressão de que fez um
milhão de amigos e apenas meia dúzia de inimigos. Estatisticamente, isso
parece ótimo. mas não é. A "Lei da Perversidade Profissional" diz que, no
futuro, quando você precisar de ajuda, é provável que quem mais poderá
ajudá-lo é exatamente um daqueles poucos inimigos.

Portanto, profissionalmente falando, e pensando a longo prazo, o sucesso
consiste, principalmente, em evitar fazer inimigos. Porque, por uma
infeliz coincidência biológica, os poucos inimigos são exatamente aqueles
que tem boa memória.

domingo, 17 de agosto de 2008

Saiba como calcular o valor da sua empresa

Para quem tiver paciência, a seguir uma explicação sucinta, didática e simplificada de como calcular o valor de uma empresa hoje, levando em conta a projeção futura do seu desempenho. Ela foi elaborada pela profesora Liliam Sanches Carrete, da Fundação Instituto de Administração (FIA) e autora do livro Quanto Vale o Meu Negócio, da Saint Paul Editora. Acompanhe o passo a passo:

Considere o exemplo de uma loja de bijouterias que já está em operação há dois anos e que possui um faturamento médio de R$15.000,00 por mês, sendo os seguintes os seus custos médios mensais:

 Matéria-prima: R$ 3.750,00
 Imposto (Simples): R$ 500,00
 Folha de pagamento: R$ 3.100,00
 Aluguel: R$ 1.500,00
 Luz, água, telefone: R$ 600,00
 Investimentos em marketing: R$ 1.000,00
 Segurança: R$ 350,00
 Contador: R$ 280,00
Total de saídas mensais: R$ 11.080,00

Sendo assim, as retiradas mensais médias são de R$ 3.920,00 (R$ 15.000,00 - R$ 11.080,00), o que equivale a retiradas anuais médias de R$ 47.040,00 (R$ 3.920,00 x 12 meses).

Sabendo que o empreendedor, proprietário da loja, não tem previsão de venda do negócio e que ele definiu como estratégia obter uma rentabilidade de 32% ao ano, então o valor presente da loja equivale a R$ 47.040,00 dividido por 0,32, o que dá R$ 147.000,00 (essa conta chama-se equação de valor presente de uma série perpétua de pagamentos). Ou seja, o valor desse negócio é de R$147.000,00.

Caso o proprietário tenha interesse em vender a loja em cinco anos, por exemplo, então deve-se estimar o valor de venda do negócio daqui a exatos cinco anos. Considerando que o valor do ponto comercial seja R$ 130.000,00, então deve-se aplicar a chamada equação de valor presente, considerando a entrada de R$ 47.040,00 (conta anterior) por quatro anos e a entrada de R$ 177.040,00 (venda do ponto comercial por R$ 130.000,00 + retirada do 5º ano de R$ 47.040,00). Aplicando a taxa de desconto de 32% ao ano, tem-se o valor presente do negócio, que no caso é de R$ 142.758,00.

Essa conta é feita da seguinte forma (é necessária uma calculadora HP 12C para realizá-la).


Fluxo do ano 1:
47.040 dividido por 1,32 = R$ 35.636,36 (divide-se o fluxo do ano 1 pela taxa de desconto que estamos supondo que seja de 32% por um ano)

Fluxo do ano 2:
47.040 dividido por (1,32)² = R$ 26.997,24 (divide-se o fluxo do ano 2 pela taxa de desconto de 32% por dois anos)

Fluxo do ano 3:
47.040 dividido (1,32)³ = R$ 20.452,45 (divide-se o fluxo do ano 3 pela taxa de desconto de 32% por três anos)

Fluxo do ano 4:
47.040 dividido por (1,32)4 = R$ 15.494,28 (divide-se o fluxo do ano 4 pela taxa de desconto de 32% por quatro anos)

Fluxo do ano 5:
177.040 dividido por (1,32)5 = R$ 44.177,56 (divide-se o fluxo do ano 5 pela taxa de desconto de 32% por cinco anos)

Assim sendo, o Valor Presente do Negócio é de R$ 142.758,00, pois equivale à soma do valor presente de cada um dos fluxos de caixa dos anos 1, 2, 3, 4 e 5.

Gestão à moda indígena

Ambientalista por opção, o empresário Eduardo Bagnoli mostra que é possível empreender com sucesso sem desrespeitar a natureza e a cultura local

Kátia Simões

Concebido com o propósito de respeitar o meio ambiente e a qualidade de vida, quando o tema ainda era restrito à academia, o Manary Praia Hotel, localizado em Natal e comandado pelo empresário Eduardo Bagnoli, 53 anos, foi planejado para ser um espelho do Nordeste desde a pré-história até os tempos atuais. E o conceito se reflete na arquitetura de espírito colonial, na decoração, que esbanja fotos e reproduções de desenhos encontrados em sítios arqueológicos do Nordeste; na gastronomia, que combina pratos regionais com a culinária refinada internacional, e até na trilha sonora. Para se ter uma idéia, o restaurante da piscina é uma réplica das ocas indígenas erguidas com troncos e folhas de carnaúba, e o acesso é feito através de uma cópia fiel da porta de entrada da igreja da Sé, em Olinda. “Cada detalhe foi cuidadosamente pensado, a fim de que o hotel fosse único”, diz Bagnoli. “Não é à toa que desde o primeiro ano passamos a integrar o Roteiro de Charme, sendo o primeiro estabelecimento do estado a constar na lista”.

Geólogo de formação, Bagnoli por 18 anos foi funcionário da Petrobras. Pela empresa, cruzou o país fazendo pesquisa e ajudou a comandar seu primeiro departamento de proteção ambiental. A preservação da natureza virou uma proposta de vida. O empresário idealizou e colocou em prática um projeto de estudo, conservação e uso sustentável com base no turismo do Sítio Arqueológico do Lajedo de Soledade, projeto que em 2000 recebeu o Prêmio Ambiental von Martius.O sonho de criar um hotel de alto nível, que não provocasse impacto ao meio ambiente e reverenciasse a cultura local começou a ser desenhado ainda nos tempos da Petrobras, quando o casal se instalou em Natal, há mais de 20 anos. “Em 1995, depois de vender oito imóveis para concretizar o novo negócio, nos tornamos o primeiro hotel da Praia de Ponta Negra a investir em energia solar, quando o bairro não tinha ruas asfaltadas”, afirma Bagnoli. “Gente do ramo chegou a preconizar que não duraríamos um ano, mas o Manary foi lucrativo desde o início.”

Com um faturamento médio mensal de R$ 360.000, 44 funcionários, o Manary tem sua própria cartilha de gestão construída em anos de aprendizado, segundo o empresário. A ordem é priorizar a transparência das operações, a divisão de lucros entre os empregados, o serviço de qualidade, a repaginação freqüente dos espaços, o treinamento da mão-de-obra e o respeito à cultura local. Assim o hotel mantém uma média de ocupação de 75% ao longo do ano, acima dos números locais. Para driblar os períodos de baixa, quando o movimento chega a cair 40%, Bagnoli cria pacotes especiais para os turistas potiguares, intensifica a recepção de grupos estrangeiros e sedia eventos corportativos.

Aprendizado diário
Mas, segundo o empresário, o treinamento da mão-de-obra foi certamente o seu maior desafio, e também sua maior conquista. “Depois de quebrar muito a cabeça, perder funcionários no meio do expediente por explodir e chamar a atenção em alto e bom som, eu decidi pesquisar porque os potiguares são tão diferentes”, declara Bagnoli. “A resposta estava na cultura local.” Descendentes dos índios tapuias, eles não valorizam a figura do chefe, ninguém manda em ninguém. Segundo o empresário, para boa parte dos nativos do Rio Grande do Norte ser repreendido aos gritos e em público é uma afronta que dinheiro nenhum paga. “Bronca, só se for na equipe toda, caso contrário, você corre o risco de perder o seu melhor funcionário”, declara Bagnoli. Diante dessa realidade, ele afirma que é mais fácil e vantajoso para o empreendedor estudar o ambiente e as pessoas e tirar proveito dos ensinamentos que eles têm a oferecer, a insistir em impor o seu próprio comportamento. “O básico é entender que aqui as pessoas privilegiam o lazer sobre o acúmulo de bens”, afirma. “Diferentemente de São Paulo, onde as pessoas se matam de trabalhar para poder curtir os fins de semana, aqui se vive todo dia”. Segundo Bagnoli, a maioria dos habitantes locais reserva algumas horas de todos os dias da semana para alguma atividade que lhes dê prazer. Assim, não precisam esperar até o sábado ou as férias para se desestressar. Fazem disso uma prioridade do seu dia-a-dia. “Este é um ensinamento muito grande, mas de difícil assimilação por quem é de fora, ou tem uma equipe para gerenciar”, diz o dono do Manary. “Porém, foi só quando aprendemos a respeitar as individualidades e a entender que processo de qualidade total só funciona com a devida tradução para a cultura local, que o hotel deslanchou e nos tornamos referência na área gestão de pessoas”. Hoje, Bagnoli garante que sua mão-de-obra é disputada pela qualidade de seus serviços, embora o turn over seja baixo. “Conseguimos atingir um ponto de equilíbrio no qual cada um de nossos funcionários atue com a maior naturalidade e nordestinidade possível”, diz. “Sem as afetações, posturas e trejeitos que normalmente são aprendidos na sala de aula, mas não são verdadeiramente assimilados, pois estão em desacordo com a forte cultura local”.

E ele parece que pôs em prática a teoria pesquisada. Quem hoje vê esse neto de italianos – seu avô foi um dos fundadores do tradicional colégio paulistano Dante Alighieri – de sandálias, bermuda e muito à vontade pelas areias de Ponta Negra, acredita que Bagnoli nunca levou outra vida. “Tudo isso é uma questão de aprendizado”, diz. “Nasci e cresci com o um paulistano típico, acelerado, preocupado com os horários, irritado com o trânsito. Hoje sou diferente”.

Fluente em cinco idiomas e com o passaporte carimbado em 53 países, Bagnoli usa as viagens como laboratório, extraindo o que os hotéis tem de melhor para contribuir para o crescimento do Manary. “Todo ano fazemos uma viagem pelo mundo e privilegiamos destinos e hotéis que possam contribuir com idéias para manter o nosso hotel atualizado e sintonizado com as tendências da área”, declara. O resultado é a indicação do Manary nos principais guias de turismo do Brasil e do exterior, entre eles, o Michelin Voyagers Pratique, além do Prêmio de Qualidade Hoteleira, Social e Ambiental, atribuído pela Associação Roteiros de Charme em 2007. “Tudo indica que estamos no caminho certo”.

Tire proveito do Outlook

Nem só de e-mails vive a ferramenta do Office. Ela pode ajudar a vender mais e até fazer ligações telefônicas para seus contatos

Enviar e receber mensagens são as funções mais conhecidas e utilizadas do Outlook, um dos softwares do pacote Office, da Microsoft, e que de longe é o sistema de e-mail mais usado do mercado. Mas poucos sabem que, com a ajuda desse aplicativo, é possível armazenar contatos, estimular o trabalho em equipe, classificar e-mails e até fazer ligações telefônicas. Há cursos que ajudam a conhecer todas as funcionalidades do Outlook (ou boa parte delas). Para quem não tem paciência de encarar uma sala de aula, André Serpa, gerente de marketing de produtos Office da Microsoft, e Marcelo Thalenberg, diretor da MT Criativa, consultoria especializada em produtividade e autor do livro Socorro, Roubaram meu Tempo (ed. Érica), dão dicas de como tirar proveito do Outlook.
Lista de tarefas
Independentemente da versão, o Outlook traz uma agenda e uma lista de tarefas com lembretes. Você consegue classificar as tarefas por prioridade em três níveis: baixa, normal e alta. É possível ainda colocar um alarme (sons ou aviso na tela) para lembrar das tarefas que não se pode esquecer de jeito nenhum.

Compartilhamento de dados
É possível compartilhar seu calendário ou sua lista de tarefas com funcionários, fornecedores e parceiros. Mas é necessário que sua empresa possua uma rede com mais de cinco computadores, além de um servidor que tenha instalado o software Exchange Server (é ele que permite o compartilhamento das informações). Dessa forma, todas as pessoas autorizadas podem, por exemplo, verificar como está o processo de trabalho e ainda consultar virtualmente a agenda dos demais para marcar reuniões.

Confirmação de leitura
Você sabe que ao enviar, por exemplo, um e-mail com a cotação de um produto ou serviço pode receber a confirmação de quando ele foi lido? Esse sistema economiza tempo e evita que você tenha que ligar a toda hora para o seu cliente. No próximo telefonema, após a confirmação de leitura, você já pode perguntar o que ele achou da proposta enviada. Para obter a confirmação, basta entrar no ícone 'Opções' e selecionar 'Solicitar Confirmação'.

Ligações por minuto
Quanto tempo você perde para localizar um número na agenda, tirar o telefone do gancho, discar e esperar alguém atender a ligação? Dá para ganhar tempo utilizando a placa de modem do micro como discador e a lista de contatos do Outlook. Basta cadastrar os dados dos contatos e conectar o modem do computador ao aparelho de telefone. Para isso, é necessário um pequeno adaptador telefônico do modelo TOC. Assim, você só clica na opção 'Ligar' (presente nas versões do Office lançadas a partir do ano 2000). Aí você pode pegar o gancho do telefone só quando o interlocutor atender. Se quiser utilizar um headset, basta conectá-lo ao computador e configurar o discador telefônico do Windows.

E-mails desnecessários
Como resolver o problema de centenas de mensagens diárias enchendo sua caixa de entrada? Uma dica: em vez de olhar os e-mails por ordem de chegada, vale a pena analisá-los por remetente. Basta clicar no título da coluna 'de' da caixa de entrada. Você também pode cadastrar alguns e-mails para irem direto para pastas específicas que você mesmo pode criar, separando-as, por exemplo, como não lidas, notícias, amigos, etc.

domingo, 6 de julho de 2008

Crítica construtiva

Como apontar falhas do chefe, do colega e do subordinado sem agredir ninguém

Se existe uma lição que o carioca André Marques, de 37 anos, guardou de seu primeiro cargo de chefia, há dez anos, foi a de que criticar com agressividade é um erro grave para qualquer gestor. Até hoje ele não esquece as conseqüências desastrosas de uma bronca que deu num profissional da equipe, quando trabalhava numa empresa de TV por assinatura, como gerente financeiro. "O funcionário não entregou o trabalho da maneira esperada e eu o critiquei de forma incisiva, arrogante", conta André. "Com isso, aquele profissional passou a ficar distante, desmotivado, o que só piorou as coisas." Agora, como diretor de operações financeiras da Intelig, André se sente bem mais maduro e tem um comportamento completamente diferente na hora de apontar os pontos fracos do time. Uma de suas práticas é a chamada "tática do sanduíche". "Entre uma crítica e outra, aponto as características positivas de cada um. O resultado é bem mais eficaz." André aprendeu a lição. Mas e você? Sabe criticar? Aponta falhas com respeito, de forma objetiva e séria?

Tema delicado em qualquer ambiente de trabalho, a habilidade de fazer críticas é um assunto que envolve muitos desdobramentos, além da regra básica que recomenda franqueza e educação na hora de expor deficiências alheias. Por mais democrática e aberta que seja a organização, a linha que separa a avaliação profissional dos julgamentos pessoais é tênue. E pode gerar conflitos de todo tipo no escritório. Por isso, atenção para a regra número um do crítico eficiente: concentre-se nos fatos e nas suas conseqüências profissionais, evitando classificar o comportamento pessoal de quem quer que seja. "Muita gente usa as críticas como um canal para expressar antipatias baseadas em opiniões, não em atos", afirma Marcelo Cardoso, presidente da consultoria DBM, de São Paulo. "Fazer colocações pontuais é difícil, mas falar mal é muito fácil." Para não cair em ciladas como essa, nada melhor do que tentar se colocar no lugar do outro antes de abrir a boca. "Pergunte a si mesmo como gostaria de ouvir o que você tem a dizer. Isso sempre funciona", recomenda Marcelo.

Além de se imaginar na pele de quem vai receber a crítica, é importante estabelecer uma relação de credibilidade com o alvo das suas observações. "Para surtir efeito e realmente ajudar alguém a crescer, os argumentos precisam ser baseados num clima de confiança, franqueza e afetividade", afirma Benedito Rodrigues Pontes, coordenador da pós-graduação em recursos humanos da Fundação Armando Álvares Penteado (Faap), em São Paulo. "Sem isso, dificilmente o outro vai prestar atenção e acreditar que quem critica não está agindo de má-fé." Mesmo que o seu interlocutor confie em você, chame-o para conversar apenas quando estiver seguro e bem informado a respeito dos aspectos que pretende levantar. "A pior coisa que se pode fazer ao criticar uma pessoa é ser genérico", afirma Simone Lasagno, diretora da consultoria de carreira Career Center, de São Paulo.

Confira ao longo desta reportagem sugestões para não escorregar na hora de criticar o chefe, os colegas e os subordinados. Três regras valem para todas as situações: escolha o melhor momento para a conversa (dias de fechamento de balanço e comemoração no escritório, por exemplo, não são nada indicados), procure um local reservado (em público, apenas elogios são permitidos) e seja educado. "O respeito é a base de tudo. Criticar de forma seca não agrega valor nenhum ao crescimento do profissional", diz Eulália de Moraes, gerente de RH da fabricante de embalagens Zaraplast, em São Paulo.

CRITICANDO O SUBORDINADO
* Todo chefe deve orientar. Por isso você tem obrigação de apontar caminhos para que o funcionário possa se aprimorar nos pontos em que foi alvo de críticas.

* Coloque-se à disposição para aprofundar a discussão se o subordinado quiser.

* Fuja de ironias e críticas camufladas em piadas e brincadeiras de mau gosto. Tenha uma conversa franca com o subordinado.

* Seja preciso. "O funcionário tem seu emprego nas mãos do superior, por isso o chefe precisa ser muito claro em suas colocações", diz Carmem Lúcia Rittner, professora de psicologia organizacional e do trabalho da PUC São Paulo.

* Não critique o que não se pode mudar. "Não adianta dizer que a voz do funcionário é muito aguda para trabalhar com telemarketing", afirma Carmem Lúcia. "Uma alternativa é reforçar as habilidades dele para conversar com clientes e sugerir um curso de dicção."

* Elogie quando o funcionário merecer. "Muitos chefes não têm o costume de reconhecer o trabalho da equipe", diz Benedito Rodrigues Pontes, da Faap.

CRITICANDO O COLEGA

* Explique que você não é o único da equipe a sofrer com a dificuldade do colega para executar determinada tarefa. Isso ajuda a reforçar a crítica.

* Não se concentre apenas nos pontos fracos. Mostre que você percebe as boas contribuições do seu par para a equipe.

* Não use a crítica para se mostrar superior ao colega de trabalho. Se as suas intenções são realmente as melhores, converse com ele de igual para igual.

* Esteja aberto a críticas. "Você deve ouvir o retorno do outro", diz Benedito Rodrigues Pontes, da Faap.


CRITICANDO O CHEFE

* Ajuste a sua comunicação ao estilo do seu chefe. "Se ele for muito objetivo, respeite essa característica e aja da mesma forma", diz a consultora Simone Lasagno, da Career Center.

* Seja descritivo e não se expresse de forma emocional. "O ideal é usar termos como 'na minha opinião' ou 'no meu ponto de vista', fugindo de colocações do tipo 'esse projeto não vai dar certo'", afirma a professora Carmem Lúcia Rittner, da PUC São Paulo. Evite usar palavras negativas, que possam soar como um ataque ao comportamento do seu chefe.

* Procure sentar em posição de igualdade e olhe o seu chefe nos olhos enquanto fala com ele. "Linguagem corporal é um aspecto muito importante. Quem fala deve estar com o corpo voltado para o outro e demonstrar atenção", recomenda Marcelo Cardoso, da consultoria DBM.

O vinagre mais caro da história

Nos anos 80, mais de dez garrafas de vinho do século 18 foram vendidas por centenas de milhares de dólares cada uma. Detalhe: eram todas falsas

Assim como o atletismo, a falsificação de vinho é um esporte antigo e com diversas modalidades. A mais tradicional delas é a troca de rótulo pura e simples, que começou na Roma Antiga. Os fraudadores estampavam vinhos diversos com o selo da região de Pompéia, uma espécie de Bordeaux da época. A prática atravessou os séculos. Um dos casos mais famosos aconteceu durante a Segunda Guerra, quando o glutão nazista Hermann Goering, braço direito de Adolf Hitler, encomendou caixas de Mouton para seus jantares. Os orgulhosos franceses colocaram os rótulos certos nas garrafas erradas, e Goering bebeu vinhos ordinários achando que eram o néctar dos deuses. Uma variação dessa modalidade é a troca do conteúdo. O falsário bebe o vinho caro, enche a garrafa com um baratinho, passa adiante e embolsa a diferença. Outra adulteração clássica é o aquecimento do vinho a fim de acelerar seu envelhecimento. Na segunda metade do século 20, a falsificação de vinhos começou a ganhar sofisticação — e a técnica atingiu seu apogeu em 1985, quando uma garrafa de Château Lafite da longínqua safra de 1787 foi vendida por 156 000 dólares. Foi a garrafa de vinho mais cara da história, um recorde ainda a ser batido. Por quase 20 anos, foi considerada autêntica, um testemunho da longevidade de um dos melhores vinhos do mundo. Mas se tratava de uma fraude completa. A história está contada no excelente The Billionaire’s Vinegar (“O vinagre do bilionário”, numa tradução livre), do jornalista americano Benjamin Wallace.

O Lafite 1787 fez parte do conjunto de garrafas mais famoso do século 20, formado por vinhos que teriam pertencido ao americano Thomas Jefferson, terceiro presidente dos Estados Unidos. Nos anos anteriores à Revolução Francesa, Jefferson serviu como embaixador em Paris. Acabou se tornando o primeiro enófilo americano. Ele comprava caixas dos ícones da região de Bordeaux (sua favorita) e acumulava os vinhos em sua adega. Como escrevia freqüentemente sobre os vinhos que bebia e comprava, sua paixão ficou gravada na história. Encontrar uma garrafa que pertenceu a Jefferson passou a ser considerado uma espécie de busca ao cálice sagrado dos aficionados de vinhos antigos. Além do caráter histórico, beber um exemplar do fim do século 18 seria uma chance única de experimentar um vinho produzido antes da praga que arrasou as plantações de vinhedos franceses no século seguinte. As garrafas vendidas nos anos 80 tinham a inscrição de suas iniciais (Th.J.). Além do Lafite vendido ao bilionário americano Malcolm Forbes num leilão da Christie’s, quatro garrafas foram parar nas mãos do não menos bilionário William Koch. Ele pagou 500 000 dólares pelo conjunto. Outros exemplares com as iniciais de Thomas Jefferson foram vendidos em leilões ou em lojas especializadas.

O mercado de vinhos antigos praticamente inexistia até que a Christie’s entrou no circuito, nos anos 70. Só assim foi possível amenizar o drama da autenticidade: com a chancela da casa de leilões, as suspeitas dos compradores diminuíram e as vendas decolaram. O executivo Michael Broadbent, um fanático que catalogou 85 000 avaliações de vinhos, foi o responsável por encontrar adegas antigas para a Christie’s e garantir sua procedência. Após Broadbent fuçar em castelos e mansões da aristocracia européia, as velhas adegas começaram a rarear. Foi quando apareceu um misterioso alemão chamado Hardy Rodenstock. Ex-produtor musical, Rodenstock espantou o mundo do vinho ao anunciar a descoberta de uma adega repleta de vinhos que haviam pertencido a Thomas Jefferson. Segundo ele, os exemplares haviam sido encontrados em Paris — quem pedia mais detalhes obtinha respostas vagas. O alemão procurou Broadbent em busca da confirmação da origem dos vinhos. Conseguiu. Em seguida, a Christie’s organizou o leilão do Lafite 1787. E Rodenstock tornou-se uma estrela.

Por quase duas décadas, o alemão manteve seu status de celebridade. Rodenstock organizava megadegustações, em que centenas de vinhos raros eram oferecidos a um pequeno grupo de privilegiados. Talvez sua popularidade seja explicada pelo fato de que proporcionava esses eventos e não cobrava um centavo sequer. Os mais famosos foram as degustações verticais, em que eram bebidas dezenas de safras de um mesmo vinho. Em algumas delas, Rodenstock abria uma garrafa de Jefferson, para júbilo dos comensais. Os narizes mais importantes do mundo do vinho compareciam e rasgavam elogios ao alemão. O conceituado crítico americano Robert Parker disse que “sua paixão pela história do vinho é irrefutável”. Seu prestígio era tão grande que a célebre fabricante de taças Riedel permitiu que Rodenstock desenhasse uma taça exclusiva para a degustação do Château D’Yquem, o incomparável branco doce de Bordeaux. O brilho no mundo dos vinhos raros deu a ele acesso à alta sociedade européia. Um de seus amigos era o príncipe Albert, de Mônaco.

Havia, porém, uma nuvem de mistério envolvendo Rodenstock e suas degustações. Os garçons nunca deixavam a rolha dos vinhos antigos na mesa. Algumas das raridades vendidas por ele não poderiam ter existido (ele alegava ter encontrado garrafas grandes de Château Pétrus de uma safra em que o castelo não produziu garrafas grandes, por exemplo). As fontes de seus achados nunca eram reveladas. Para aumentar a desconfiança, um de seus amigos, o comerciante William Sokolin, comprou uma das garrafas jeffersonianas e, num episódio bizarro, deixou a garrafa quebrar em seu colo no meio de um jantar. Pareceu de propósito. Recebeu 212 000 dólares de seguro. Seriam Rodenstock e seus amigos uma fraude completa?

Aos poucos, a autenticidade de seus vinhos começou a ser formalmente questionada. Em 1985, logo após o leilão do Château Lafite 1787, a fundação responsável por administrar o museu de Thomas Jefferson lançou dúvidas quanto à sua procedência. Não havia nenhum registro do rótulo entre as posses do estadista americano — e o homem costumava registrar tudo. Embriagados pelos vinhos gratuitos oferecidos por Rodenstock, porém, os especialistas ignoraram as acusações. Até que o alemão Hans-Peter Frericks, um dos compradores das garrafas de Thomas Jefferson, tentou leiloá-las na Sotheby’s, maior concorrente da Christie’s. O especialista da casa de leilões analisou a adega e constatou que diversas garrafas tinham grande probabilidade de ser falsificadas. Numa atitude rara, a Sotheby’s recusou-se a leiloá-las. Intrigado, o vendedor decidiu enviar as garrafas de Thomas Jefferson a um laboratório. A análise da bebida indicou que o vinho era, provavelmente, da década de 60 — mas do século 20, não do 18. A reputação de Rodenstock começava a desmoronar.

O alemão retrucou dizendo que o conteúdo da garrafa analisada havia sido adulterado e que um complô estava sendo orquestrado contra ele. Foi quando William Koch, o bilionário que pagara 500 000 dólares por quatro garrafas jeffersonianas, decidiu investigar seu lote. Intrigado com as especulações acerca da procedência dos vinhos de Rodenstock, Koch contratou um ex-investigador do FBI para tirar a prova. Começou, então, uma busca por provas contra o vendedor alemão. Logo o araponga descobriu que até o nome de Rodenstock era falso. Ele chamava-se, na verdade, Meinard Görke. A prova final da fraude veio quando os investigadores de Koch analisaram a inscrição das iniciais de Thomas Jefferson gravadas na garrafa. Percebeu-se que só poderiam ter sido feitas por um aparelho moderno. Talvez até uma broca de dentista. Com as conclusões da investigação em mãos, Koch moveu um processo contra Rodenstock-Görke e outros comerciantes de vinhos antigos. O caso ainda não foi resolvido, mas alguns dos principais nomes do mundo do vinho saíram chamuscados do episódio. A casa de leilões Christie’s, responsável por vender as garrafas de Thomas Jefferson, foi acusada de conluio com Rodenstock. O mais impressionante é que críticos como a inglesa Jancis Robinson e o americano Robert Parker simplesmente não perceberam que bebiam vinhos adulterados. “As garrafas de Jefferson foram o grande exemplo de como as pessoas se tornam sugestionáveis quando o assunto é vinho”, escreve Wallace. Talvez a grande fraude, portanto, não seja a bebida

Max Gehringer: Executivos no Céu!?

A Executiva no Céu

Foi tudo muito rápido.

A executiva bem-sucedida sentiu uma pontada no peito, vacilou, cambaleou.
Deu um gemido e apagou.
Quando voltou a abrir os olhos, viu-se diante de um imenso portal.

Ainda meio zonza, atravessou-o e viu uma miríade de pessoas.
Todas vestindo cândidos camisolões e caminhando despreocupadas.

Sem entender bem o que estava acontecendo, a executiva bem-sucedida abordou um dos passantes:

-Enfermeiro, eu preciso voltar urgente para o meu escritório, porque tenho um meeting importantíssimo. Aliás, acho que fui trazida para cá por engano, porque meu convênio médico é classe A, e isto aqui está me parecendo mais um pronto-socorro. Onde é que nós estamos?

-No céu.

-No céu?...

-É. Tipo assim, o céu. Aquele com querubins voando e coisas do gênero.

-Certamente. Aqui todos vivemos em estado de gozo permanente.

Apesar das óbvias evidências (nenhuma poluição, todo mundo sorrindo, ninguém usando telefone celular), a executiva bem-sucedida custou um pouco a admitir que havia mesmo apitado na curva.

Tentou então o plano B: convencer o interlocutor, por meio das infalíveis técnicas avançadas de negociação, de que aquela situação era inaceitável. Porque, ponderou, dali a uma semana ela iria receber o bônus anual, além de estar fortemente cotada para assumir a posição de presidente do conselho de administração da empresa.

E foi aí que o interlocutor sugeriu:

-Talvez seja melhor você conversar com Pedro, o síndico.

-É? E como é que eu marco uma audiência? Ele tem secretária?

-Não, não. Basta estalar os dedos e ele aparece.

-Assim? (...)

-Pois não?

A executiva bem-sucedida quase desaba da nuvem.
À sua frente, imponente, segurando uma chave que mais parecia um martelo, estava o próprio Pedro.
Mas, a executiva havia feito um curso intensivo de approach para situações inesperadas e reagiu rapidinho:

-Bom dia. Muito prazer. Belas sandálias. Eu sou uma executiva bem-sucedida e...

-Executiva... Que palavra estranha. De que século você veio?

-Do 21. O distinto vai me dizer que não conhece o termo "executiva"?

-Já ouví falar. Mas não é do meu tempo.

Foi então que a executiva bem-sucedida teve um insight.
A máxima autoridade ali no paraíso aparentava ser um zero à esquerda em modernas técnicas de gestão empresarial. Logo, com seu brilhante currículo tecnocrático, a executiva poderia rapidamente assumir uma posição hierárquica, por assim dizer, celestial ali na organização.

-Sabe, meu caro Pedro. Se você me permite, eu gostaria de lhe fazer uma proposta. Basta olhar para esse povo todo aí, só batendo papo e andando à toa, para perceber que aqui no Paraíso há enormes oportunidades para dar um upgrade na produtividade sistêmica.

-É mesmo?

-Pode acreditar, porque tenho PHD em reengenharia. Por exemplo, não vejo ninguém usando crachá. Como é que a gente sabe quem é quem aqui, e quem faz o quê?

-Ah, não sabemos.

-Headcount, então, não deve constar em nenhum versículo, correto?

-Hã?

-Entendeu o meu ponto? Sem controle, há dispersão. E dispersão gera desmotivação. Com o tempo isto aquí vai acabar virando uma anarquia.
Mas nós dois podemos consertar tudo isso rapidinho implementando um simples programa de targets individuais e avaliação de performance.

-Que interessante. ..

-Depois, mais no médio prazo, assim que os fundamentos estiverem sólidos e o pessoal começar a reclamar da pressão e a ficar estressado, a gente acalma a galera bolando um sistema de stock option, com uma campanha motivacional impactante, tipo: "O melhor céu da América Latina".

-Fantástico!

-É claro que, antes de tudo, precisaríamos de uma hierarquização de um organograma funcional, nada que dinâmicas de grupo e avaliações de perfis psicológicos não consigam resolver.

-Aí, contrataríamos uma consultoria especializada para nos ajudar a definir as estratégias operacionais e estabeleceríamos algumas metas factíveis de leverage, maximizando, dessa forma, o retorno do investimento do Grande Acionista... Ele existe,certo?

-Sobre todas as coisas.

-Ótimo. O passo seguinte seria partir para um downsizing progressivo, encontrar sinergias high-tech, redigir manuais de procedimento, definir o marketing mix e investir no desenvolvimento de produtos alternativos de alto valor agregado. O mercado telestérico por exemplo, me parece extremamente atrativo.

-Incrível!

-É óbvio que, para conseguir tudo isso, nós dois teremos que nomear um board de altíssimo nível. Com um pacote de remuneração atraente, é claro. Coisa assim de salário de seis dígitos e todos os fringe benefits e mordomias de praxe. Porque, agora falando de colega para colega, tenho certeza de que você vai concordar comigo, Pedro. O desafio que temos pela frente vai resultar em um turnaround radical.

-Impressionante!

-Isso significa que podemos partir para a implementação?

-Não. Significa que você terá um futuro brilhante ... se for trabalhar com o nosso concorrente. Porque você acaba de descrever, exatamente, como funciona o Inferno...

sexta-feira, 4 de julho de 2008

“Falência Motivacional”

Uma empresa nunca quebra hoje. Quebra cinco anos antes (uma pessoa também).
O presidente mundial da Renault, o brasileiro Carlos Ghosn, o homem que tirou a Nissan da falência e é considerado o Henry Ford do século 21 diz o seguinte:
"A única coisa que faz a diferença é a motivação. Se você perder a motivação, aos poucos você perde tudo".
O próprio pensamento de Henry Ford nos traz à tona a importância do caminho que escolhemos com foco em motivação e atitude quando disse: "Se você pensa que pode ou pensa que não pode, de qualquer forma você estará certo".
Uma empresa nunca quebra hoje. Quebra cinco anos antes. Não é falência financeira, é falência motivacional. Vivemos num mundo onde o futuro não é uma repetição do passado. Lamentavelmente, algumas pessoas ainda continuam com a cabeça no século 19 e o corpo no século 21. As certezas de hoje se tornarão os absurdos de amanhã. Os motivados enxergam oportunidades nas dificuldades... Os desmotivados enxergam dificuldades nas oportunidades! Os positivos fazem... Os negativos reclamam.
Motivação não é cesta básica, não é festa de final de ano... Motivação é coisa séria, é ciência e quanto mais competitividade, quanto mais feroz uma economia, mais ousadas serão as ações de marketing e mais importância ganha a motivação humana.
Desde que o mundo é mundo passamos por duas situações, ou seja o bem e o mal. A escolha entre ser otimista ou pessimista é de cada ser humano e construirá toda uma estrada em que ele irá trilhar. 82% das maiores empresas do mundo vieram do '"absolutamente nada'", vieram da garra de seus fundadores, do compromisso destas equipes de trabalho que acreditaram no seu talento, no seu modelo de ação e construíram a sua grande diferença em relação aos outros no mercado. Apenas 18% foram heranças de uma geração para outra.
Lembro-me da história do burro que movimenta o carro enquanto seu dono fica balançando uma cenoura à frente do seu nariz. O dono do burro pode estar indo aonde deseja ir, mas o burro está correndo atrás de uma ilusão.
Amanhã só haverá outra cenoura para o burro. O que faz a diferença entre ricos e pobres no mundo é a maneira de se pensar e o plano de ação após idéias que podem ser maravilhosas desde que colocadas em prática... Caso contrário elas irão se juntar no cemitério de milhões de idéias que "iriam" revolucionar o mundo. Iriam, porque não saíram do papel ou sequer do pensamento.
A questão é:
O que você está fazendo com suas idéias?
O que você faz com os seus pensamentos?
As pessoas ao seu redor estimulam você a realizar o que é capaz?
Como anda o planejamento do seu trabalho e da sua vida?

“ Administradores” Max Gehringer

Durante minha vida profissional, eu topei com algumas figuras cujo sucesso surpreende muita gente. Figuras sem um Vistoso currículo acadêmico, sem um grande diferencial técnico, sem muito networking ou marketing pessoal.
Figuras como o Raul.
Eu conheço o Raul desde os tempos da faculdade. Na época, nós tínhamos um colega de classe, o Pena, que era um gênio.
Na hora de fazer um trabalho em grupo, todos nós queríamos cair no grupo do Pena, porque o Pena fazia tudo sozinho.
Ele escolhia o tema, pesquisava os livros, redigia muito bem e ainda desenhava a capa do trabalho - com tinta nanquim. Já o Raul nem dava palpite. Ficava ali num canto, dizendo que seu papel no grupo era um só, apoiar o Pena. Qualquer coisa que o Pena precisasse, o Raul já estava providenciando, antes que o Pena concluísse a frase. Deu no que deu.
O Pena se formou em primeiro lugar na nossa turma. E o resto de nós passou meio na carona do Pena - que, além de nos dar uma colher de chá nos trabalhos, ainda permitia que a gente colasse dele nas provas. No dia da formatura, o diretor da escola chamou o Pena de "paradigma do estudante que enobrece esta instituição de ensino". E o Raul ali, na terceira fila, só aplaudindo.
Dez anos depois, o Pena era a estrela da área de planejamento de uma multinacional. Brilhante como sempre, ele fazia admiráveis projeções estratégicas de cinco e dez anos. E quem era o chefe do Pena? O Raul. E como é que o Raul tinha conseguido chegar àquela posição? Ninguém na empresa sabia explicar direito. O Raul vivia repetindo que tinha subordinados melhores do que ele, e ninguém ali parecia discordar de tal afirmação. Além disso, o Raul continuava a fazer o que fazia na escola, ele apoiava.
Alguém tinha um problema? Era só falar com o Raul que o Raul dava um jeito.
Meu último contato com o Raul foi há um ano. Ele havia sido transferido para Miami, onde fica a sede da empresa. Quando conversou comigo, o Raul disse que havia ficado surpreso com o convite. Porque, ali na matriz, o mais burrinho já tinha sido astronauta. E eu perguntei ao Raul qual era a função dele. Pergunta inócua, porque eu já sabia a resposta. O Raul apoiava. Direcionava daqui, facilitava dali, essas coisas que, na teoria, ninguém precisaria mandar um brasileiro até Miami para fazer.
Foi quando, num evento em São Paulo, eu conheci o Vice-presidente de recursos humanos da empresa do Raul. E ele me contou que o Raul tinha uma habilidade de valor inestimável:... ele entendia de gente.
Entendia tanto que não se preocupava em ficar à sombra dos próprios subordinados para fazer com que eles se sentissem melhor, e fossem mais produtivos. E, para me explicar o Raul, o vice-presidente citou Samuel Butler, que eu não sei ao certo quem foi, mas que tem uma frase ótima:
"Qualquer tolo pode pintar um quadro, mas só um gênio consegue vendê-lo".
Essa era a habilidade aparentemente simples que o Raul tinha, de facilitar as relações entre as pessoas.
Perto do Raul, todo comprador normal se sentia um expert, e todo pintor comum, um gênio."
"Há grandes Homens que fazem com que todos se sintam pequenos. Mas, o verdadeiro Grande Homem é aquele que faz com que todos se sintam Grandes."

segunda-feira, 30 de junho de 2008

História da Semco

História
Anos 50
Fundada em 1953 pelo engenheiro austríaco Antonio Curt Semler, a Semco surge para atuar na fabricação de centrífugas para a indústria de óleos vegetais.
Anos 60
Aproveitando o crescimento da indústria naval no Brasil na década de 60, a Semco passa a atuar também na produção de bombas hidráulicas, bombas de carga, eixos e outros componentes da indústria naval.
Anos 60 a 80
Nesses 20 anos a Semco passa a equipar mais de 70% da frota naval nacional.
Anos 80
Ricardo Frank Semler, filho do fundador, assume o comando da empresa e promove uma série de mudanças.
- Nos anos 80 a Semco, direcionada a um único ramo industrial (naval) e devido ao baixo número de clientes (apenas estaleiros), diversifica seus negócios e adquire licenças de fabricação de outras empresas, como Philadelphia Mixer e Littleford Day.
- Com isso, em 1982, a Semco passa a produzir misturadores para a indústria química, farmacêutica, alimentícia e de mineração. Esta etapa é considerada o primeiro ciclo de mudanças realizadas por Ricardo Semler.
- Em 1984 a empresa passa a produzir equipamentos de refrigeração industrial, sistemas de ar condicionado, processadores de alimentos e outros equipamentos.
- Ainda em 1984 a Semco continua a diversificar seus serviços e adquire subsidiárias e empresas estrangeiras que estavam deixando o país, como a Hobart.
- No ano de 1986, a Semco muda o sistema de gestão centralizado e passa a atuar em quatro unidades estratégicas de negócios: Unidade Naval, Unidade de Equipamentos Industriais, Unidade de Refrigeração e Unidade de Bens Duráveis.
- A partir de 1989, todos os empreendimentos da Semco passam a ser desenvolvidos com o conceito de unidades de negócios. Isso oferece mais liberdade e também mais responsabilidade para os gestores e todas as pessoas das empresas.
Anos 90
Com o início da era da globalização, a Semco começa a ingressar em áreas de serviços inovadores. Com isso, mais uma vez, firma parcerias com empresas de renome no mercado internacional.
- Em 1992 é criada a ERM Brasil, empresa de consultoria ambiental.
- No ano de 1994 é criada a Cushman & Wakefield Semco para atuar no mercado de consultoria imobiliária e gerenciamento de propriedades.
- No ano seguinte foi criada a joint venture Semco Johnson Controls, para o gerenciamento de propriedades no setor industrial.
- A Semco RGIS é criada em 1998, para realizar inventários informatizados, voltados para redes de varejo.
Anos 2000
É criada a Semco Ventures, um braço do Grupo especializado em prospectar e desenvolver novos negócios.
- Em 2001, é criada a Semco Manutenção Volante, que realiza manutenção elétrica, civil e outros serviços. A empresa é caracterizada por realizar a manutenção não fixa em todo o país.
- Em 2002, o Grupo Semco participa como um dos acionistas fundadores da Tarpon Investimentos.
- Em 2005, a Semco estabelece sociedade com a Pitney Bowes, empresa líder mundial em soluções de gerenciamento postal de documentos.
- Em 2006, a Semco realiza desinvestimentos na ERM Brasil e Semco RGIS.
- Também em 2006, é criado o projeto de Bioenergia, que posteriormente deu origem à BRENCO (Brazilian Renewable Energy Company).
- Em 2007, a Tarpon Investimentos concluiu a listagem de suas ações na bolsa de Luxemburgo e na Bovespa, o que a tornou uma das primeiras gestoras de recursos do Brasil a acessar o mercado de capitais.

Johnson & Johnson | História da Marca

A Johnson & Johnson nasceu há mais de um século na pequena cidade de New Brunswick, estado de New Jersey, Estados Unidos. Era o ano de 1886 e os irmãos Robert, James e Edward Johnson montaram uma empresa com instalações modestas e 14 empregados. A idéia era criar a primeira fábrica no mundo a produzir uma compressa cirúrgica asséptica, pronta para o uso, que reduzia a ameaça de infecção. Nesta época, as taxas de mortalidade no pós-operatório chegavam a 90% em alguns hospitais. E não era por acaso. Algodão comum, recolhido do chão das tecelagens, era utilizado durante as cirurgias. Os médicos muitas vezes vestiam um avental já sujo de sangue para operar um paciente.
A compressa que a Johnson & Johnson criou foi baseada nas teorias então revolucionárias do cirurgião inglês Joseph Lister. Ele identificou a presença de germes no ar, que seriam a fonte de infecção nas salas de cirúrgia. Robert Johnson se interessou pelas descobertas de Lister e estudou uma aplicação prática para elas e começou a fabricar compressas e a desenvolver novos processos de esterilização.
A empresa começou a diversificar seus produtos uma década depois. Em 1893 é lançada a marca Johnson’s Baby. As primeiras referências a um “fio de seda encerado” para limpar a sujeira dos dentes e das gengivas datam de 1850. Mas o fio dental só ganharia força depois de ter sido lançado pela Johnson & Johnson em 1896. Durante a Segunda Guerra Mundial, como a seda era destinada ao fabrico de pára-quedas, o fio dental foi feito com nylon. Na década de 1970, apareceu o fio dental com sabor. Em 1919, iniciou sua expansão internacional, com a abertura de uma filial no Canadá. Dois anos mais tarde, a empresa deu outro grande passo na diversificação de seus produtos, com o lançamento do Band-Aid, uma de suas criações mais usadas e conhecidas. Nesse mesmo ano foi lançado o Johnson’s Baby Cream (Óleo Johnson’s).
Em 1924 a empresa inaugurou sua primeira filial na Europa, mais precisamente na Grã Bretanha. O absorvente Modess foi lançado em 1927, sendo um dos pioneiros em seu segmento. Em 1943 foi lançado e publicado o famoso documento denominado CREDO da Johnson & Johnson. O documento continha as responsabilidades da empresa perante os consumidores, funcionários e distribuidores. Os famosos cotonetes só foram introduzidos ao público em 1947 com o lançamento do Johnson’s Cotton Tipped Applicator. O absorvente interno o.b. surgiu no mercado em 1950, na Alemanha, tendo sido desenvolvido por uma médica ginecologista, Dra. Judith Esser. Em 1959, a empresa comprou o McNeil Laboratories, que posteriormente viria a produzir o Tylenol e lançá-lo ao consumidor em 1960. De 1989 à 1999, a Johnson & Johnson fez perto de 45 aquisições de empresas e linhas de produtos. Umas das aquisições importantes ocorreu em 1994 com a compra da marca de cosméticos Neutrogena.
Com o crescimento, a Johnson & Johnson foi se organizando em divisões e subsidiárias. A empresa passou por maus momentos, nos anos 80, durante a famosa crise do Tylenol, produto que, à época, respondia por 20% do faturamento e 30% dos lucros da corporação. O medicamento, acusado de provocar mortes, agitou os Estados Unidos. Hoje, a empresa está estruturada em quatro grandes setores: Produtos Farmacêuticos, Produtos OTC/Nutracêuticos, Produtos Médico-Hospitalares e Produtos de Consumo.
O CREDOO General Robert Wood Johnson, que transformou a Johnson & Johnson, inicialmente uma pequena empresa familiar em um empreendimento mundial, tinha uma visão muito clara das responsabilidades da empresa, que vão além da fabricação e comercialização de produtos. Em 1935, em um panfleto entitulado “TRY REALITY”, ele pedia aos seus sócios que incorporassem o que chamava de “uma nova filosofia industrial”. Robert Wood definiu essa filosofia como as responsabilidades da empresa em relação aos clientes, funcionários, associações e distribuidores. Contudo, somente oito anos depois, em 1943, escreveu e publicou o CREDO da Johnson & Johnson, um documento de uma página descrevendo, detalhadamente essas responsabilidades. Percebeu que o CREDO havia sido aceito por sua companhia, e pediu à diretoria que fosse aplicado no trabalho diário. A empresa apoiou-se na filosofia do CREDO durante anos, e em nenhum momento isso foi tão evidente quanto durante a crise do TYLENOL em 1982 e 1986, quando o produto foi adulterado com cianureto e usado como uma arma mortal. Com o nome e a reputação da Johnson & Johnson em jogo, os diretores e funcionários da companhia tomaram inúmeras decisões que foram inspiradas na filosofia incorporada no CREDO. A reputação da empresa foi preservada e o mercado do TYLENOL acetaminofen, recuperado.
O valorSegundo a consultoria britânica InterBrands, somente a marca Johnson&Johnson está avaliada em US$ 2.95 bilhões, ocupando a posição de número 87 no ranking das marcas mais valiosas do mundo
A marca no mundoSão 190 companhias, sediadas em 51 países nos cinco continentes, sendo uma das maiores empresas de cuidados pessoais e medicinais do planeta. Seus produtos são comercializados em mais de 175 países.
Curiosidade> A empresa comercializa marcas como Clean & Clear, Johnson’s Baby, Band-Aid, Tylenol, Pepcid, Neutrogena, Reach, Carefree, OB, Sempre Livre, Serenity, ST Joseph, Nizoral, StayFree, além dos famosos cotonetes e fios dental.

domingo, 29 de junho de 2008

A verdadeira história de Roberto Marinho

Companheiros(as), Abaixo, transcrevemos um texto do jornalista Sérgio Domingues. Nele, o autor conta a verdadeira história de Roberto Marinho e de sua Rede Globo. E na história verdadeira, Roberto Marinho foi um grande inimigo da classe trabalhadora, um grande falseador da verdade e manipulador dos fatos, e a sua TV Globo sempre esteve a serviço da burguesia.
Vamos rever a história: Roberto Marinho foi tarde A grande mídia amanheceu chorosa no dia 7 de agosto, lamentando o desaparecimento do presidente da maior rede de comunicações do país, a Globo. Quanto a nós, do lado de cá, não é bem o caso de soltar fogos. O título acima pode parecer raivoso, mas é um reconhecimento de que a burguesia perdeu um general talentoso. A julgar pela programação das TVs e rádios dos dias 7 e 8 de agosto, a canonização de Roberto Marinho é uma questão de tempo. Apontado pelo Jornal Nacional, como "defensor da cultura, imortal (da academia), humanista, idealista", o homem parece que não tinha defeitos. Tudo isso foi reforçado por declarações emocionadas de artistas (como sempre, bons intérpretes), esportistas, músicos, pessoas abordadas nas ruas, e, pasmem, figuras prezadas como nosso ministro Antonio Palocci, que declarou sem mais, nem menos: "Dr. Roberto Marinho foi fundamental na construção da democracia brasileira e no fortalecimento, na estabilidade das instituições democráticas do Brasil". Fez coro com ACM que disse que lamenta a perda: "é como se eu perdesse um irmão mais velho." Este último falou com sinceridade e coerência. Afinal, fez uma dobradinha e tanto com Marinho quando era ministro das Telecomunicações durante o governo Sarney. É dessa época que data uma regulamentação das telecomunicações no país que monopolizou de vez o setor, entregando ao controle de poucas e poderosas famílias. Entre elas, a dos Marinho, Abravanel (SBT), Saad (Band), Sirotski (RBS) etc. TV Globo nasce um ano após a ditadura se instalar Mas entremos no clima saudosista e lembremos algumas das proezas do falecido. Em 1965, um ano depois do golpe militar, surgia a TV Globo. Logo depois firmou um acordo com o grupo norte-americano Time-Life. Antes do AI-5, o Congresso ainda funcionava com certa liberdade e o acordo motivou uma CPI. A CPI apresentou um relatório considerando o acordo ilegal. O tal relatório foi arquivado. Não foi à toa. A nova televisão nasceu para se integrar à nova forma de dominação no Brasil. O Jornal Nacional data de 1972, o período mais duro da ditadura. Médici era o presidente fez uma declaração famosa: "Sinto-me feliz todas as noites quando ligo a televisão para assistir ao jornal. Enquanto as notícias dão conta de greves, agitações, atentados e conflitos em várias partes do mundo, o Brasil marcha em paz, rumo ao desenvolvimento. É como se eu tomasse um tranqüilizante após um dia de trabalho." Mas não havia tranqüilizantes para os milhares de presos, torturados e mortos a mando da ditadura e que a programação televisiva ignorava. A Globo só podia crescer e se fortalecer sob a proteção de ferro dos militares. E não é só isso. A Globo fez exatamente o que Médici destacou em sua frase. Um dos artistas globais, José Wilker, disse no Jornal Nacional em luto que "O Brasil tal como é hoje deve muito a Roberto Marinho". E é verdade. Sem a Globo, talvez o Brasil não fosse um país injusto, pobre, com problemas sociais gravíssimos, mas com 98% dos lares equipados com TV, para que o povo veja feliz um mundo como ele deveria ser nas novelas, shows e telejornais e não como ele realmente é. Proconsult e Globo contra Brizola Quando a ditadura começou a sofrer derrotas nas greves do ABC, dos professores e bancários. Quando viu nascer o PT nas suas barbas. Quando, enfim, a ameaça de uma alternativa popular pairava no ar, a Globo fez sua parte. Um episódio tristemente inesquecível foi a apuração de votos no Rio de Janeiro, em 1982. Eram eleições para governadores. Em vários estados, a previsão era de vitória da oposição. Leonel Brizola, do PDT, sempre fora crítico ao monopólio global e se candidatara pelo Rio de Janeiro. Uma empresa chamada Proconsult, de propriedade de coronéis do Serviço Nacional de Informação, foi contratada para fazer a apuração dos votos. Havia fraude nos programas de computador para prejudicar Brizola. A Globo entrou no esquema divulgando hora a hora os resultados dos boletins fraudados. Acontece que um sócio da empresa quis bancar o esperto. Procurou o candidato do PDT para uma chantagem. Se ele aceitasse indicações para cargos importantes no governo, denunciaria a fraude. Brizola levou o chantagista ao Tribunal Eleitoral, e com um juiz e a imprensa internacional, invadiu a Proconsult. Depois foram à Globo, que continuava a divulgar os números errados, mesmo tendo conhecimento da denúncia. Infelizmente, até Brizola compareceu ao funeral do magnata manipulador. O povo não é bobo... nem a Rede Globo Mas, admitamos, Roberto Marinho podia ser tudo, menos burro. Sua rede de TV tentou esconder o movimento das Diretas, em 84, e não conseguiu. O povo gritava nos comícios: "O povo não é bobo, fora Rede Globo". Mas, se o povo não é bobo, muito menos a Rede Globo. Marinho mudou de tática. Quando viu que a ditadura fazia água, começou a mexer seus pauzinhos. Reuniu-se com Tancredo Neves e acertou a tática de dirigir o movimento popular para a saída que menos causava prejuízos à classe dominante: o Colégio Eleitoral. Tancredo seria o candidato da burguesia liberal contra Maluf, candidato dos militares. Derrotada a emenda das Diretas, a Globo começou a apresentar os comícios de Tancredo como festas populares e democráticas. Maluf ficou com o papel de malvado, que lhe caía perfeitamente bem. Resultado: a votação no Colégio Eleitoral parecia uma festa da democracia e não a traição da vontade popular e uma saída honrosa para os militares assassinos. Por fora, somente a voz isolada do PT, que por isso pagou caro na época, mas acumulou pontos para o futuro. Aprendendo a remar com a maré Desde então, os veículos de comunicação do "dr. Roberto" foram se aperfeiçoando na arte de remar conforme a corrente. Construíram a imagem de Collor de Mello como campeão moral e governante moderno, desde 1987. Dedicavam mais tempo ao candidato collorido e o apresentavam de forma positiva. Manipularam o famoso debate entre Lula e Collor. Depois da vitória collorida, a cúpula jornalística caprichou na cobertura dos espetáculos proporcionados pelo presidente recém-eleito. Corridas, jet-skis, judô, etc. Até que o irmão do presidente enlouqueceu e botou a boca no mundo. Aí, as denúncias combinaram-se com a crise econômica que o Plano Collor provocou. Um grande movimento popular começou a surgir. A Globo já havia aprendido com as Diretas. Passou a fazer uma cobertura menos parcial. A minissérie Anos Rebeldes já estava sendo gravada antes do escândalo, mas foi ao ar em pleno período de manifestações, mostrando a incrível sintonia que a Globo adquiriu com o clima político. No dia da votação do impeachment, a TV Globo abriu mão de cerca de R$ 66 milhões em exibição de comerciais para transmitir as 6 horas que durou a votação da condenação de Collor. Plano Real e a barriga-de-aluguel de FHC Depois do intervalo com Itamar, que continuou a implantar o projeto neoliberal em câmera lenta, Fernando Henrique se apresentou para bancar o pai do Plano Real. Na verdade, FHC não passou de uma barriga-de-aluguel. O plano era igualzinho a todos os que já vinham sendo aplicados no México, Argentina, etc. Todos com a mesma paternidade: o Departamento de Estado norte-americano, em Washington. A Globo também não podia perder essa. Desde os primeiros choros da criança, o Real era festejado em todo o país pela telinha azul. Aliás, a indústria de aparelhos de TV aproveitou o embalo dos preços congelados e a Copa do Mundo de 1994 para vender muito mais. Até hoje tem padaria e bar com aparelhos de TV daquela época. Foi um pacote só. Plano Real, vendas em alta e tetra-campeonato. O resultado foi a eleição do barriga-de-aluguel, que virou a mãe dos banqueiros, grandes capitalistas e especuladores internacionais. Mesmo quando mostra os conflitos e desgraças do capitalismo, a Globo acaba dando um jeito de mostrar que o caminho é o conformismo. É só lembrar do final da novela "Rei do Gado", em que a Sem-Terra Patrícia Pillar casa com um fazendeiro progressista, Antonio Fagundes. As bandeiras vermelhas do MST são, então, substituídas pelas brancas. Bandeiras brancas da paz, diziam os personagens. Na verdade, bandeiras brancas que queriam uma rendição. A rendição dos Sem-Terra à lei e à ordem. A mesma lei e ordem que autoriza a PM ou milícias de latifundiários a matar trabalhadores rurais indefesos. 1998: Os institutos manipularam as pesquisas. A Globo ajudou a divulgar Exemplo de como atua a Globo e outros gigantes da mídia foram as eleições para governador em 1998. Na briga contra o malufismo, Marta Suplicy já estava se credenciando como a melhor adversária para ir ao 2o turno contra Maluf. Mas as pesquisas foram manipuladas para estimular o voto útil em Covas. A Globo com seu poderio ajudou a divulgar os números manipulados. O resultado foi a passagem de Covas para o turno final da eleição. O resultado foi um eleitorado passado para trás pela Globo e seus parceiros da mídia, especializados na manipulação da informação. Para encurtar uma história que já vai ficando desagradável demais, finalmente chegamos a 2002. Lula é eleito para assumir o comando do navio a caminho naufrágio. Ganha 30 minutos de entrevista no Jornal Nacional após a confirmação da vitória. Para quem só aparecia na telinha do plim-plim em horário eleitoral gratuito ou para ser avacalhado, era surpreendente. Mais uma esperteza dos Marinhos. O grupo da família havia anunciado uma moratória no mesmo dia da entrevista. Mais precisamente, a Globopar tinha dívidas equivalentes a US$ 2,63 bilhões, das quais US$ 2,21 bilhões em moeda estrangeira. Ou seja até eles caíram no conto do Real forte e se endividaram em dólar. Agora querem ajuda do novo governo. Não dá ponto sem nó esse pessoal. Lamentações por outras razões Agora, voltemos ao presente recente e lamentemos. Não a morte do presidente da Rede Globo, pois este tem quem o lamente com toda justiça. São os representantes e membros da classe dominante. Lamentemos as declarações de Palocci, que não se sabe onde foi buscar o compromisso de Marinho com a "construção da democracia brasileira". Lamentemos o presidente Lula que disse ser o falecido "um homem que veio ao mundo para prestar serviços à comunicação, à educação e ao futuro do Brasil". Frase ainda mais triste se recordamos um discurso feito em Sergipe, em 6 de setembro de 1987. Lula, então deputado federal, disse o seguinte: "Nós hoje somos um país com praticamente 20 milhões de crianças abandonadas. Somos um país com 16 milhões de analfabetos. Somos um país onde a história é contada pela Rede Globo de Televisão porque o senhor Roberto Marinho não faz outra coisa a não ser mentir para o povo". Para encerrar, seria bom se alguém soubesse onde anda o documentário sobre a Globo feito pela BBC de Londres. Chama-se 'Brazil: Beyond Citzen Kane', e Roberto Marinho impediu a entrada dele no Brasil. Sérgio Domingues, agosto de 2003

A História de Eike Batista

Conheça Eike Batista

Eike Batista, 50, US$ 15 bi, mescla arrojo e reclusão
Sérgio Torres, Pedro Soares e Luisa Belchior na Folha de São Paulo

Com arrojo na vida empresarial, Eike Batista, 50, construiu um patrimônio avaliado hoje em US$ 15 bilhões (cerca de R$ 27 bilhões), mas é visto como conservador nas relações pessoais. Sobreviveu ao furacão Luma de Oliveira (um erro, na definição do pai, Eliezer Batista), mas chegou a pensar em abrir uma empresa de intermediação de encontros na busca de uma nova namorada.Eike afirma que a afeição ao risco é sua característica, diferindo-o dos seus pares no mundo dos negócios. "No Brasil, os empresários sempre pegaram as coisas meio prontas, sem risco. Esse não é o meu perfil." Nascido muito rico, tornou-se bilionário por conta própria, sem o dinheiro do pai. Supersticioso, suas empresas levam o "X" no nome, como símbolo da multiplicação de lucros.Eike (nome de origem alemã que se pronuncia "aique") surpreendeu o mundo dos negócios na semana passada ao investir R$ 1,6 bilhão em 28 áreas de exploração de petróleo e gás no leilão da ANP (Agência Nacional do Petróleo). Para os críticos, ele pagou caro. Eike afirma gostar de investimentos de risco, combinando, segundo ele, a experiência na engenharia com as finanças.O ímpeto que lhe é característico, diz, veio dos tempos de esportista: "No esporte, só há chance de ganhar uma vez. Tudo tem de estar sempre no estado da arte. Trouxe isso para o mundo dos negócios".O oceano sempre foi para Eike espaço de lazer e de competição. No biênio 1990/91, tornou-se campeão brasileiro, americano e mundial de motonáutica, na categoria offshore (espécie de F-1 dos mares, em que uma lancha pode atingir até 300 km/h). Parou de competir naquele ano a pedido da modelo Luma de Oliveira, com quem acabara de se casar.Com a separação, 13 anos depois, Eike voltou às lanchas velozes. Em 3 de janeiro de 2006, no comando da "Spirit of Brazil", bateu o recorde da travessia Rio-Santos -percorreu os 407 km em 3h01min47s.Construída nos EUA, a embarcação custou US$ 1,5 milhão. Com dois motores, de 3.000 cavalos cada um, consome 800 litros de gasolina por hora e costuma ficar ancorada em Angra dos Reis, cidade do litoral fluminense onde o empresário tem casa.No momento, sua obsessão marítima está relacionada aos negócios. Possivelmente ainda neste mês, Eike inaugura com festa o navio "Pink Fleet", pioneiro de um projeto que inclui mais duas embarcações de luxo destinadas ao turismo classe A a serem incorporadas à frota do empresário em até dois anos.Com investimento de US$ 19 milhões, 54 m de comprimento e capacidade para 450 pessoas, o "Pink Fleet" fará passeios turísticos diários pela baía de Guanabara e será alugado para eventos particulares. São quatro conveses e seis ambientes com restaurantes, bares, pistas de dança e sala de reuniões.Origem alemãO perfeccionismo e a meticulosidade, afirma, tiveram origem tanto no esporte como em sua ascendência alemã. A mãe nasceu em Hamburgo, e ele viveu dos 12 aos 23 na Alemanha, onde vendeu seguros na época da faculdade de engenharia.Aos 23 anos, de volta ao Brasil, estreou no mundo dos negócios, com uma trading de ouro. Ganhou US$ 6 milhões comprando e vendendo o metal. Reinvestiu tudo na aquisição de áreas de reservas de ouro. Foi a gênese do seu império."Gosto de "engenheirar" projetos especialmente de exploração de recursos naturais que começam do zero." Foi o que fez ao comprar direitos de exploração de lavras no Brasil, Canadá, Estados Unidos e Chile e prospectar negócios em mais uma dúzia de países -inclusive na Grécia, onde sofreu seu maior revés: perdeu US$ 300 milhões.Eike avalia suas empresas em US$ 15 bilhões -atuam em logística, mineração, eventos e restaurantes, entre outros. Ele prevê que a estreante OGX, criada para desenvolver reservas de óleo e gás, valerá, em dois anos, US$ 6 bilhões."Tem potencial para ser o principal negócio do grupo, ainda mais com o petróleo no preço em que está", diz o amigo Raphael de Almeida Magalhães, ex-ministro e conselheiro de empresas de Eike.Infra-estruturaAtualmente, sua principal atividade é a mineração de ferro. Em 2005, fundou a MMX para competir com a Vale e se tornar uma empresa de classe mundial. Comprou reservas em Minas Gerais e no Amapá e anunciou dois megaempreendimentos logísticos: um mineroduto e um porto em Campos.Causou polêmica e descrença no setor. Todos se perguntavam se ele teria capacidade financeira. Foi quando deu uma tacada decisiva: atraiu a gigante britânica Anglo American, que comprou 49% da MMX por US$ 1,15 bilhão.Filho do ex-presidente da Vale, na época estatal, Eliezer Batista, Eike, assim como o pai, tem gosto por projetos de infra-estrutura logística. Quer criar os dois maiores portos do país e, junto deles, atrair indústrias, com a oferta de energia gerada em termelétricas.Além do porto do Açu (projeto de US$ 5 bilhões), em Campos dos Goytacazes (RJ), investe num porto de calado profundo em Peruíbe (SP), orçado em R$ 3 bilhões. O problema é que a área fica no mesmo local onde a Funai pretende instalar uma reserva indígena.RelacionamentoToda agitação empresarial, porém, não tem eco em sua vida social. Adepto do feng shui, Eike é definido como avesso a baladas, apesar de ter sido casado por 13 anos com Luma, que por cinco anos foi a rainha da bateria da escola de samba Unidos da Viradouro e uma das principais figuras do Carnaval do Rio de Janeiro.A característica, diz o amigo e empresário Walter Guimarães, tornou-se um problema com a separação, em 2004. Ele nega que Eike seja mulherengo. "Logo que se separou da Luma, a mulherada ia em cima, mas ele não gostava disso. Falou-me até para abrirmos um site de relacionamento para ele conseguir conhecer pessoas [risos]."Não foi preciso. No mesmo ano, Guimarães apresentou a Eike uma amiga, a advogada Flávia Oliveira, 27, que voltava de uma temporada de estudos nos Estados Unidos. "Ela é totalmente avessa a badalação e foi por isso que deu certo."
Eike Batista é conservador e "low profile", afirma a atual namorada
O perfil de aventureiro e ousado no mundo dos negócios pouco se assemelha a um conservador e tímido Eike Batista na vida pessoal, disseram amigos íntimos, colegas, funcionários, ex-mulher e a atual namorada do empresário à Folha.Mineiro com título de cidadão carioca, Eike achou tempo entre um leilão e outro para investir em turismo no Rio.Além do Mr. Lam, um dos mais badalados restaurantes do Rio, na zona sul, vai inaugurar um navio turístico de passeios pela baía de Guanabara, no Rio, um "day hospital" na Barra da Tijuca (zona oeste do Rio) e ainda quer levar para a capital fluminense a sede do Cirque du Soleil e construir um complexo com resort, casas, bares e lojas em Búzios.Coisas de quem tem "carisma, potencial e brilho próprio", nas palavras da advogada Flávia Oliveira, com quem Eike namora há três anos. "Ele tem um brilho próprio que é incrível, é uma pessoa contagiante. É agressivo nos negócios, mas em qualquer outra coisa é bem conservador e "low profile"."A tal agressividade, porém, já tirou o sono da ex Luma de Oliveira, com quem ele casou em 1991, quando ela estava grávida de cinco meses de Thor."Ele sempre viajou muito, e às vezes fico preocupada, falando para ele parar um pouco, descansar. Aí ele me fala que é porque está num momento bom, fechando negócios, mas isso eu ouço há 20 anos!", afirma Luma, 42.A ex-mulher diz que Eike reserva boa parte do tempo livre aos filhos Thor e Olin. "Os meninos vivem na casa dele, sempre que querem dormem lá."Depois da separação, Eike deixou a casa em que vivia com Luma para a ex-mulher e os filhos, mas comprou uma na mesma rua, no Jardim Botânico, zona sul do Rio de Janeiro, onde mora também o pai de Eike, o mineiro Eliezer Batista, ex-presidente da Vale do Rio Doce. "É o herói dele, um ícone para o Eike", conta Luma. O mesmo orgulho, afirma Luma, têm os filhos de Eike pelo pai."Eike é bem tímido, sai pouco, não gosta de confusão e é muito voltado para os filhos", confirma o empresário Walter Guimarães, um dos poucos amigos íntimos no Rio e fora de seu círculo profissional."E é "low profile" total, não é um arroz-de-festa, não sai à toa", repete o empresário Alexandre Accioly.Quando vai ao próprio restaurante, Eike repete o mesmo gesto, afirma Yann Lesaffre, gerente do Mr. Lam. "Sempre paga a conta, mesmo se está com os filhos ou amigos."
Empresário tem problemas na área ambiental
O empresário Eike Batista coleciona problemas na área ambiental. No Amapá, a MMX, diz o Ministério Público Federal, instalou sua empresa sem apresentação do relatório ambiental. Os procuradores cobram indenização de US$ 37,5 milhões.De todos os problemas, porém, o maior enfrentado foi na Bolívia. Teve de deixar o país, pois instalou a 50 km da fronteira uma siderúrgica que usaria minério produzido por seu grupo em Corumbá, próximo da fronteira.Foi chamado de contrabandista por Evo Morales e saiu do país mesmo depois de já ter instalado alto-fornos e uma termelétrica. Perdeu US$ 30 milhões.A solução foi instalar a planta do outro lado da fronteira, em Corumbá. Mais problemas: a Justiça mandou parar a obra por causa de problemas ambientais.Eike diz agora que estuda voltar à Bolívia, dependendo do desfecho da questão política do país. "Acho que Morales percebe que precisa do capital. É mais fácil tratar com ele do que com Chávez."
Pai diz que união com Luma de Oliveira foi "erro"
Pai de sete filhos, o engenheiro Eliezer Batista, 83, disse que nunca favoreceu ou ajudou Eike nos negócios. Engenheiro de formação, fez história na Vale do Rio Doce -empresa que presidiu duas vezes (1961-64 e 1979-86). Foi ministro de Minas e Energia de João Goulart (1961-65) e secretário de Assuntos Estratégicos de Fernando Collor (1990-92). Eliezer opina sobre a vida pessoal do filho: o casamento com Luma de Oliveira foi "um erro".
FOLHA - Seu filho é tido como empresário arrojado. O sr. concorda? ELIEZER BATISTA - Louco nós todos somos, dependendo do grau. Mas o negócio dele é um risco calculado. É diferente do jogador. Tudo na vida tem risco, mas é preciso evitar pisar na casca de banana para reduzir o risco.
FOLHA - Qual foi a influência do sr. na vida do seu filho? BATISTA - A maior influência veio da mãe. Era luterana, com a disciplina e a dureza de uma alemã criada no pós-guerra. Ela tinha influência enorme sobre os filhos, sempre disse que eles tinham de aprender a viver sozinhos no mundo.
FOLHA - Ele pagou caro pelas áreas de petróleo no leilão? BATISTA - Ele tem o pessoal que mais entende disso -aposentados da Petrobras. Ele julgou pela avaliação desses profissionais. Ele sempre se cercou dos melhores profissionais.
FOLHA - Qual era a relação do sr. com a Luma de Oliveira? BATISTA - É claro que são personalidades completamente diferentes. Eu mesmo não consigo explicar. É difícil de entender. Mas ele errou e engoliu o erro. É claro que tinha o problema dos filhos. Então, tinha de ter paciência para terminar bem. E terminaram bem.

PARÁBOLA DA VACA

Era uma vez, um sábio chinês e seu discípulo. Em suas andanças, avistaram um casebre de extrema pobreza onde vivia um homem, uma mulher, 3 filhos pequenos e uma vaquinha magra e cansada.
Com fome e sede o sábio e o discípulo pediram abrigo e foram recebidos. O sábio perguntou como conseguiam sobreviver na pobreza e longe de tudo.
- O senhor vê aquela vaca ? - disse o homem. Dela tiramos todo o sustento. Ela nos dá leite que bebemos e transformamos em queijo e coalhada. Quando sobra, vamos à cidade e trocamos por outros alimentos. É assim que vivemos.
O sábio agradeceu e partiu com o discípulo. Nem bem fizeram a primeira curva, disse ao discípulo :
- Volte lá, pegue a vaquinha, leve-a ao precipício ali em frente e atire-a lá embaixo.
O discípulo não acreditou.
- Não posso fazer isso, mestre! Como pode ser tão ingrato ? A vaquinha é tudo o que eles têm. Se a vaca morrer, eles morrem!
O sábio, como convém aos sábios chineses, apenas respirou fundo e repetiu a ordem :
- Vá lá e empurre a vaquinha.
Indignado porém resignado, o discípulo assim fez. A vaca, previsivelmente, estatelou-se lá embaixo.
Alguns anos se passaram e o discípulo sempre com remorso. Num certo dia, moído pela culpa, abandonou o sábio e decidiu voltar àquele lugar. Queria ajudar a família, pedir desculpas.Ao fazer a curva da estrada, não acreditou no que seus olhos viram. No lugar do casebre desmazelado havia um sítio maravilhoso, com árvores, piscina, carro importando, antena parabólica. Perto da churrasqueira, adolescentes, lindos, robustos comemorando com os pais a conquista do primeiro milhão. O coração do discípulo gelou. Decerto, vencidos pela fome, foram obrigados a vender o terreno e ir embora.Devem estar mendigando na rua, pensou o discípulo.
Aproximou-se do caseiro e perguntou se ele sabia o paradeiro da família que havia morado lá.
- Claro que sei. Você está olhando para ela.
Incrédulo, o discípulo afastou o portão, deu alguns passos e reconheceu o mesmo homem de antes, só que mais forte, altivo, a mulher mais feliz e as crianças, jovens saudáveis. Espantado, dirigiu-se ao homem e disse :
- Mas o que aconteceu ? Estive aqui com meu mestre alguns anos atrás e era um lugar miserável, não havia nada. O que o senhor fez para melhorar de vida em tão pouco tempo ?
O homem olhou para o discípulo, sorriu e respondeu :
- Nós tínhamos uma vaquinha, de onde tirávamos o nosso sustento. Era tudo o que possuíamos, mas um dia ela caiu no precipício e morreu. Para sobreviver, tivemos que fazer outras coisas, desenvolver habilidades que nem sabíamos que tínhamos. E foi assim, buscando novas soluções, que hoje estamos muito melhor que antes.
Moral da história :
Às vezes é preciso perder para ganhar mais adiante. É com a adversidade que exercitamos nossa criatividade e criamos soluções para os problemas da vida. Muitas vezes é preciso sair da acomodação, criar novas idéias e trabalhar com amor e determinação .

sexta-feira, 27 de junho de 2008

Quatro Esposas

Era uma vez um rei que tinha 4 esposas.
Ele amava a 4ª esposa demais e, por isso, vivia dando-lhe lindospresentes, jóias e roupas caras.
Ele dava-lhe de tudo e sempre do melhor.
Ele também amava muito sua 3ª esposa e gostava de exibi-la aosreinados vizinhos.
Contudo, ele tinha medo que um dia, ela o deixasse por outro rei.
Ele também amava sua 2ª esposa.
Ela era sua confidente e estava sempre pronta para ele, comamabilidade e paciência.
Sempre que o rei tinha que enfrentar um problema, ele confiava nela,para atravessar esses tempos de dificuldade.
A 1ª esposa era uma parceira muito leal e fazia tudo que estava ao seualcance para manter o rei muito Rico e Poderoso, ele e o reino.
Mas ele não amava a 1ª esposa, e apesar dela o amar profundamente, elemal tomava conhecimento dela.
Um dia o rei caiu doente e percebeu que seu fim estava próximo.
Ele pensou em toda a luxúria da sua vida e ponderou :
– É…. agora eu tenho 4 esposas comigo, mas quando eu morrer, euficarei sozinho…..
Então ele perguntou a 4ª esposa :
– Eu te amei tanto, querida. A cobri das mais finas roupas e jóias.Mostrei o quanto eu a amava, cuidando bem de você. Agora que eu estoumorrendo, você é capaz de morrer comigo, para não me deixar sozinho ?
– De jeito nenhum! respondeu a 4a esposa e saiu do quarto sem sequerolhar para trás.
A resposta que ela deu cortou o coração do rei como se fosse uma facaafiada.
Tristemente, o rei então perguntou a 3ª esposa:
– Eu também a amei tanto a vida inteira. Agora que eu estou morrendo,você é capaz de morrer comigo, para não me deixar sozinho ?
– Não !!, respondeu a 3ª esposa. A vida é boa demais !!!!! Quandovocê morrer, eu vou é casar de novo…
O coração do rei sangrou e gelou de tanta dor.
Ele perguntou, então, à 2ª esposa:
– Eu sempre recorri a você quando precisei de ajuda e você sempre esteveao meu lado. Quando eu morrer, você será capaz de morrer comigo, parame fazer companhia ?
– Sinto muito, mas desta vez, eu não posso fazer, o que você me pede !Respondeu a 2ª esposa. O máximo que eu posso fazer é enterrar você.
Essa resposta veio como um trovão na cabeça do rei e ele ficouarrasado.
Então uma voz se fez ouvir:
– Eu partirei com você e o seguirei por onde for.
O rei levantou os olhos e lá estava a sua 1ª esposa, tão magrinha,tão mal nutrida, tão sofrida.
Com o coração partido, o rei falou:
– Eu deveria ter cuidado muito melhor de você, enquanto eu ainda podia.
Na Verdade nós todos temos 4 esposas nas nossas vidas.
Nossa 4ª esposa é o nosso corpo.
Apesar de todos os esforços que fazemos para mantê-lo saudável ebonito ele nos deixará quando morrermos.
Nossa 3ª esposa são as nossas posses, as nossas propriedades, a nossariquezas.
Quando morremos, tudo isso vai para os outros.
Nossa 2ª esposa é nossa família e nossos amigos.
Apesar de nos amarem muito e estarem sempre nos apoiando, o máximo queeles podem fazer é nos enterrar.
E nossa 1ª esposa é a nossa ALMA muitas vezes deixada de lado porperseguirmos, durante a vida toda, a Riqueza, o Poder e os Prazeres donosso ego.
Apesar de tudo, nossa Alma é a única coisa que sempre irá conosco, nãoimporta onde formos.
Então, Cultive… Fortaleça… Bendiga… Enobreça sua alma agora !!É o maior presente que você pode dar ao mundo…
Deixe-a Brilhar !!!
Colaboração: Renato Antunes

Frases de Grandes Empresários II

Jamais se deixe influenciar por opiniões negativas a seu respeito. Conheça a si próprio e o seu talento. Ninguém pode nos inferiorizar sem o nosso consentimento.
Desconhecido
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Espíritos grandiosos sempre encontraram oposição violenta de mentes medíocres.
Albert Einstein (1879-1955) Físico Alemão – Propôs a Teoria da Relatividade
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Um relacionamento deve ser cultivado com ações constantes, para que a chama se mantenha acesa a longo prazo.
Ter um primeiro contato e ficar esperando o cliente ligar é como usar uma lanterna e não carregar a bateria.
Você vê somente o início do túnel, mas não sabe o que vem a seguir.
Auli De Vitto, diretor-geral da Forma Editora
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Pare de se queixar do que não tem e comece a criar o que quer.
Dr. Phil McGraw - Psicólogo americano e apresentador de TV
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É impossível não sentir-se bem com você mesmo, se você faz alguém sorrir.
Enzo D’Alimonte – Industrial Sales
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Para crescer, tem de estar disposto a deixar que o seu presente e futuro sejam totalmente diferentes do seu passado. A sua história não é o seu destino.
Alan Cohen – Autor e Escritor
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Sucesso não é permanente e falhas não são fatais.
Mike Ditk – Escritor
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Dêem-me seis horas para cortar uma árvore e eu gastarei a primeira hora a afiar o machado.
Abraham Lincoln – Presidente dos EUA
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Contar cada dia como uma vida separada… (única)
Lucius Annaeus Sêneca – Filósofo (5 a.C.- 65 d.C.)
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O dicionário é o único local onde o sucesso vem antes do trabalho.
Trabalho árduo é o preço a pagar para se ter sucesso.
Você pode conseguir tudo desde que esteja disposto a pagar o preço.
Vince Lombardi – Empresário
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A boa vida, como eu concebo isso, é a vida feliz. Eu não quero dizer que se você for bom você será feliz; quero dizer que se você for feliz você será bom.
Bertrand Russell (1872-1970) – Filósofo e Matemático
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Comece por fazer o que é necessário, depois faça o que é possível e em breve estará fazendo o que é impossível.
S. Francisco de Assis – Canonizado em 1228 por Gregório IX
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Implementar mudanças e alterar o foco sem analisar as perspectivas pode resultar em grande desperdício de tempo e energia.
Desconhecido
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O estado da sua vida nada mais é do que o reflexo do estado da sua mente.
Wayne W Dyer – Autor e Palestrante
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Todos têm a tendência de sonhar com a riqueza, o sucesso e a prosperidade, confundindo realização com objetivo. Objetivo é o alvo a ser alcançado, conquistando o terreno passo a passo. Realização é o resultado desta conquista.
Desconhecido
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A função da liderança é produzir mais líderes, não mais seguidores.
Ralph Nader - Ativista dos direitos do consumidor
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Nós realizaríamos muito mais coisas se não pensássemos nelas como impossíveis.
Chrétien-Guillaume de Lamoignon de Malesherbes 1721-1794 Jurista Frances
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Frases de Grandes Empresários

“No mundo dos Negócios não é o maior que engole o menor. É o mais rápido que engole o mais lento”.
José Carlos Semenzato - Microlins
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“Ter sucesso é acreditar que tudo o que funciona plenamente e é amplamente compreendido, é obsoleto”.
Nizan Guanaes - Agência África
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“O dinheiro vem naturalmente para quem faz bem feito”.
Marcos Wettreich - Ibest
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“Algumas pessoas sonham com o sucesso, outras levantam cedo e batalham para conquistá-lo”.
“A maior dificuldade é fazer o mercado entender”.
“O sucesso na carreira não é o quanto você sabe fazer o trabalho, mas sim o quanto você é criativo”.
Aleksandar Mandic - Mandic Internet
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“Uma idéia mais uma idéia não dá duas idéias, e sim milhares de idéias”.
Samuel Klein - Casas Bahia
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“Só o trabalho pode produzir riquezas”.
Amador Aguiar - Bradesco
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“Errar é humano. Aprender com os erros é estratégico”.
Geraldo Collaziol - Criador do Portal Faculdade do Erro
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Roselene de Cuiabá (MT) enviou:
“Erre por fazer, não por deixar de fazer”.
Daniel Locatelli - Grupo Locatelli
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SAMUEL KLEIN: TRABALHO, PERSEVERANÇA E OTIMISMO


Polonês naturalizado brasileiro, Samuel Klein completou 81 anos em novembro último. Klein chegou ao Brasil em 1952 e iniciou seu trabalho em São Caetano do Sul (SP), como vendedor de porta em porta. Em 1957, abriu sua primeira loja, que chamou de Casas Bahia em homenagem aos imigrantes nordestinos, seus principais clientes Hoje, a rede possui mais de 30 mil funcionários, 394 lojas em oito estados, 11 milhões de clientes mensais, milhares de fornecedores e mais de sete mil itens à disposição de seus clientes. A importância desses números deram a Samuel Klein o prêmio “Personalidade de Vendas ADVB” de 2004, prêmio esse que a Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil instituiu em 1962 para homenagear empresários de destaque no cenário nacional. A cerimônia de entrega aconteceu no último dia 17 de janeiro no Clube Monte Líbano, em São Paulo, e reuniu mais de mil pessoas. O começo... Klein nasceu em Lublin, na Polônia. Aos 19 anos foi preso pelos nazistas e mandado com o pai para o campo de concentração de Maidanek. Sua mãe e seus cinco irmãos foram mandados para o campo de Treblinka e Klein nunca mais os viu. Em 1944, quando os alemães, acuados, resolveram retirar os presos de Maidanek, a pé, e levá-los para a Alemanha, Klein, aproveitando uma distração dos guardas, fugiu no meio do mato. Quando chegou ao Brasil, em 1951, Klein trazia com ele sua mulher, Ana, e o filho Michael. Contando com apenas seis mil dólares no bolso, comprou uma casa e uma charrete. Foi com a ajuda de um conhecido que trabalhava no Bom Retiro que Klein adquiriu uma carteira de 200 clientes e mercadorias. Vendia de porta em porta pelas ruas de São Caetano do Sul, e quando algum cliente dizia que não podia pagar, Klein prontamente oferecia boas condições de pagamento. “Sempre vendi a prazo e conquistava minha freguesia com simplicidade – porque eu sou uma pessoa simples, fui pobre e sei das dificuldades da gente mais humilde”. De roupas de cama, mesa e banho, Klein passou a oferecer outros produtos, como móveis e colchões. Quando a clientela ia às lojas para pagar o crediário, sempre acabava adquirindo outros produtos. Era o início de seu império. Hoje, Klein ainda dá expediente e divide o comando da rede com os filhos Michael e Saul, verificando o volume de entrada e saída de mercadorias, avaliando os investimentos, medindo a eficácia dos anúncios, planejando novas lojas... A Casas Bahia é hoje uma empresa case mundial na concessão de crédito à população de baixa renda. Vendedor nato, Klein adora contar piadas e histórias do mundo dos negócios. Nem de longe deixa transparecer os horrores vividos durante a Segunda Guerra Mundial por ele e por sua família. O prêmio... Klein dedicou seu prêmio a todos os empresários que, assim como ele, lutam e acreditam em um Brasil melhor. “As dificuldades existem, mas nada é mais poderoso do que o trabalho, a perseverança e o otimismo”. Klein também agradeceu sua mulher e seus dois filhos pelo apoio e dedicação nesses 52 anos de trabalho. “Se fui eleito uma personalidade de vendas, não fui eleito sozinho. Tenho mais de 30 mil colaboradores, cada um deles vestindo a camisa da empresa. Por isso digo, com orgulho, que comando a maior equipe de vendas deste País.” Klein diz que confia em suas atitudes, por isso chegou aonde chegou, seguindo o que manda sua cabeça. “Chegamos até aqui mas vamos muito, muito mais longe. E vamos longe porque somos empreendedores, porque inauguramos 70 lojas no ano que passou e demos emprego a mais de 16 mil pessoas. Quando decidi vir para o Brasil, eu tinha sonhos e planos, e não fiquei parado. Eu vi o Brasil crescer e cresci junto com ele”, orgulha-se em dizer. O foco da Casas Bahia, segundo o próprio Klein, está na arte de comprar e vender. “Temos a maior frota própria de caminhões (são mais de dois mil) e tecnologia reconhecida no mundo todo. Pesquisadores americanos estiveram aqui e elegeram a empresa como a que mais sabe lidar com clientes de baixa renda no Brasil”. De cada dez clientes, sete não têm como comprovar renda. Cerca de 80% das vendas são feitas por crediário “Mais do que produto, quero que a Casas Bahia venda sonhos. Eu quero que qualquer pessoa desde País entre em minha loja e compre aquilo que deseja; eu quero um futuro melhor para o Brasil, e acredito que a Casas Bahia tem feito sua parte”, conclui. Em novembro de 2003, o empresário registrou suas memórias no livro “Samuel Klein e Casas Bahia – Uma Trajetória de Sucesso”.

O que é assédio moral?

Assédio moral ou Violência moral no trabalho não é um fenômeno novo. Pode-se dizer que ele é tão antigo quanto o trabalho.
A novidade reside na intensificação, gravidade, amplitude e banalização do fenômeno e na abordagem que tenta estabelecer o nexo-causal com a organização do trabalho e tratá-lo como não inerente ao trabalho. A reflexão e o debate sobre o tema são recentes no Brasil, tendo ganhado força após a divulgação da pesquisa brasileira realizada por Dra. Margarida Barreto. Tema da sua dissertação de Mestrado em Psicologia Social, foi defendida em 22 de maio de 2000 na PUC/ SP, sob o título "Uma jornada de humilhações".
A primeira matéria sobre a pesquisa brasileira saiu na Folha de São Paulo, no dia 25 de novembro de 2000, na coluna de Mônica Bérgamo. Desde então o tema tem tido presença constante nos jornais, revistas, rádio e televisão, em todo país. O assunto vem sendo discutido amplamente pela sociedade, em particular no movimento sindical e no âmbito do legislativo.
Em agosto do mesmo ano, foi publicado no Brasil o livro de Marie France Hirigoyen "Harcèlement Moral: la violence perverse au quotidien". O livro foi traduzido pela Editora Bertrand Brasil, com o título Assédio moral: a violência perversa no cotidiano.
Atualmente existem mais de 80 projetos de lei em diferentes municípios do país. Vários projetos já foram aprovados e, entre eles, destacamos: São Paulo, Natal, Guarulhos, Iracemápolis, Bauru, Jaboticabal, Cascavel, Sidrolândia, Reserva do Iguaçu, Guararema, Campinas, entre outros. No âmbito estadual, o Rio de Janeiro, que, desde maio de 2002, condena esta prática. Existem projetos em tramitação nos estados de São Paulo, Rio Grande do Sul, Pernambuco, Paraná, Bahia, entre outros. No âmbito federal, há propostas de alteração do Código Penal e outros projetos de lei.
O que é humilhação?
Conceito: É um sentimento de ser ofendido/a, menosprezado/a, rebaixado/a, inferiorizado/a, submetido/a, vexado/a, constrangido/a e ultrajado/a pelo outro/a. É sentir-se um ninguém, sem valor, inútil. Magoado/a, revoltado/a, perturbado/a, mortificado/a, traído/a, envergonhado/a, indignado/a e com raiva. A humilhação causa dor, tristeza e sofrimento.
E o que é assédio moral no trabalho?
É a exposição dos trabalhadores e trabalhadoras a situações humilhantes e constrangedoras, repetitivas e prolongadas durante a jornada de trabalho e no exercício de suas funções, sendo mais comuns em relações hierárquicas autoritárias e assimétricas, em que predominam condutas negativas, relações desumanas e aéticas de longa duração, de um ou mais chefes dirigida a um ou mais subordinado(s), desestabilizando a relação da vítima com o ambiente de trabalho e a organização, forçando-o a desistir do emprego.
Caracteriza-se pela degradação deliberada das condições de trabalho em que prevalecem atitudes e condutas negativas dos chefes em relação a seus subordinados, constituindo uma experiência subjetiva que acarreta prejuízos práticos e emocionais para o trabalhador e a organização. A vítima escolhida é isolada do grupo sem explicações, passando a ser hostilizada, ridicularizada, inferiorizada, culpabilizada e desacreditada diante dos pares. Estes, por medo do desemprego e a vergonha de serem também humilhados associado ao estímulo constante à competitividade, rompem os laços afetivos com a vítima e, freqüentemente, reproduzem e reatualizam ações e atos do agressor no ambiente de trabalho, instaurando o 'pacto da tolerância e do silêncio' no coletivo, enquanto a vitima vai gradativamente se desestabilizando e fragilizando, 'perdendo' sua auto-estima.
O desabrochar do individualismo reafirma o perfil do 'novo' trabalhador: 'autônomo, flexível', capaz, competitivo, criativo, agressivo, qualificado e empregável. Estas habilidades o qualificam para a demanda do mercado que procura a excelência e saúde perfeita. Estar 'apto' significa responsabilizar os trabalhadores pela formação/qualificação e culpabilizá-los pelo desemprego, aumento da pobreza urbana e miséria, desfocando a realidade e impondo aos trabalhadores um sofrimento perverso.
A humilhação repetitiva e de longa duração interfere na vida do trabalhador e trabalhadora de modo direto, comprometendo sua identidade, dignidade e relações afetivas e sociais, ocasionando graves danos à saúde física e mental*, que podem evoluir para a incapacidade laborativa, desemprego ou mesmo a morte, constituindo um risco invisível, porém concreto, nas relações e condições de trabalho.
A violência moral no trabalho constitui um fenômeno internacional segundo levantamento recente da Organização Internacional do Trabalho (OIT) com diversos paises desenvolvidos. A pesquisa aponta para distúrbios da saúde mental relacionado com as condições de trabalho em países como Finlândia, Alemanha, Reino Unido, Polônia e Estados Unidos. As perspectivas são sombrias para as duas próximas décadas, pois segundo a OIT e Organização Mundial da Saúde, estas serão as décadas do 'mal estar na globalização", onde predominará depressões, angustias e outros danos psíquicos, relacionados com as novas políticas de gestão na organização de trabalho e que estão vinculadas as políticas neoliberais.