terça-feira, 29 de dezembro de 2015

Pequenos presentes podem custar grandes favores

Pessoas persuasivas sempre despertam a nossa atenção. Carismáticas, eloquentes e sempre muito habilidosas quando precisam convencer alguém a fazer algo que lhes interesse. Você já se questionou de onde vem esse "dom" da persuasão? Bem, na verdade, não se trata somente de uma questão de talento. Pessoas persuasivas se baseiam no princípio básico do que chamamos de Lei da Reciprocidade.

A influência de uma pessoa persuasiva pode ser percebida através de algo que parece muito simples e com pouco significado, mas que na verdade tem um grande poder: pequenos presentes. Quando você dá algo a uma pessoa antes de lhe pedir outra coisa em troca, o ato de presentear gera no presenteado um sentimento de que ele está em dívida com você.
De um modo geral, nosso cérebro não gosta da ideia de que sejamos taxados como ingratos. É por isso que, ao receber um presente, automaticamente nos sentimos compelidos a retribuir a atitude de alguma maneira.
O marketing sabe explorar muito bem este recurso. Por essa razão, muitas marcas oferecem amostras grátis, por exemplo. Experimentar um produto gratuitamente te deixa mais susceptível a retribuir a "gentileza" comprando-o. O tema da reciprocidade é abordado em um dos episódios do programa Manual do Êxito, que faz um ressalva importante. Essa técnica dos presentes em troca de favores funciona apenas se isso acontece de um modo sutil.
Se você está batalhando por um aumento, por exemplo, e antes da conversa presenteia seu chefe com algo caro e luxuoso, provavelmente o ímpeto dele será recusar o presente e interpretar a atitude de um modo negativo, entendendo que você está tentando comprá-lo com um bem material. Por outro lado, um pequeno agrado como levar uma xícara de café pode contar pontos, por mais simples que isso possa parecer.
O programa de TV cita ainda um exemplo histórico que até hoje tem influência na política norte-americana. O presidente Thomas Jefferson tinha tanto receio do poder de pequenos presentes que não se permitia receber nenhum ao longo de toda sua vida, justamente por temer ser cobrado por isso depois. Essa precaução tem reflexos ainda hoje no Capitólio, tendo em vista que o Senado e a Câmara não permitem que os congressistas americanos recebam presentes superiores a U$ 50 dólares, visando justamente inibir a troca de favores.
Aquele ditado que "não existe almoço grátis" não poderia ter mais fundamento nesse cenário. Lembre-se da lei da reciprocidade quando estiver prestes a receber um favor de um colega de trabalho ou lhe oferecerem algum presente. A colaboração mútua pode ser benéfica em diversos contextos, mas fique alerta para não colocar-se em uma posição de devedor. 
Fonte:http://g1.globo.com/economia/blog/samy-dana/1.html em 29/12/2015

quarta-feira, 6 de maio de 2015

Artigos Revista HSM Management de 1997 a 2008



Artigos HSM Management Ano 1997
3 tipos de clientes - n.36 - 2003
Faça o que eu digo - n.36 - 2003
A próxima sociedade e o management - n.36 - 2003
O abc do consumo - n.37 - 2003
O consumidor e os preços - n.37 - 2003
Satisfazer com lucro - n.37 - 2003
O Consumidor e os Focus Groups - n.37 - 2003
Conselhos do padrinho - n.38 - 2003
CRM ganha força no país - n.38 - 2003
Os difusores: GE e Jack - n.38 - 2003
Uma orquestra de terceirizados - n.38 - 2003
Um dicionário para o novo milênio - n.38 - 2003
Análise da cadeia de consumo - n.39 - 2003
A visão de Teodore Levit - n.39 - 2003
O modelo da inovação de demanda - n.39 - 2003
Os quatro Ps da Danone - n.39 - 2003
Os 7 fatores de sucesso do SCM - n.39 - 2003
Eu começo pela paixão - n.40 - 2003
Os novos Cs da internet - n.40 - 2003
Redução de custos com inteligência - n.40 - 2003
Criatividade nasce na vida real - n.41 - 2003
Jack Welch por Jack Welch - n.41 - 2003
Pare de maltratar seus fornecedores - n.41 - 2003
A escada de aprendizado e inovação - Update - 2003

Artigos HSM Management Ano 2004
Como lidar com os perigos da tercerização - n.42 - 2004
A gestão do conhecimento na prática - n.42 - 2004
Como tercerizar para transformar - n.42 - 2004
É hora de mexer nos canais - n.42 - 2004
Mudanças com os dois pés na estratégia - n.42 - 2004
Um modelo para a tercerização n.42 - 2004
A marca e os novos negócios - n.43 - 2004
As cinco virtudes dos executivos extraordinários - n.43 - 2004
Lições sobre clientes na Internet - n.43 - 2004
Casos reais de sucesso - n.44 - 2004
Como chegar aos pobres da América Latina - n.44 - 2004
Um modelo de Inteligência Organizacional - n.44 - 2004
O que consumidor valoriza? - n.44 - 2004
O estrategico marketing de lugares - 44 - 2004
Para onde vai a Gestão de Pessoas - n.44 - 2004
Um negócio brasileiro das arábias - n.44 - 2004
O que diz o grande mestre - n.45 - 2004
Um plano de Comunicação Eficaz - n.45 - 2004
A palavra dos líderes - n.46 - 2004
Com o foco do cliente - n.46 - 2004
Concorrentes de valor - n.46 - 2004
Os segredos da supply chain - n.46 - 2004
Você está pronto para a complexidade - n.46 - 2004
A reinvenção da puma pela marca - n.46 - 2004
A diferença são as pessoas - n.47 - 2004
As lições de um designer - n.47 - 2004
Orgulho e estratégia - n.47 - 2004
Rebelde com causa - n.47 - 2004
A Toyota e as redes de aprendizado - n.47 - 2004
As PMES também planejam - n.47 - 2004
Quando 2 é melhor que 1 - n.47 - 2004

Artigos HSM Management Ano 2005
A necessidade de restauração do estado - n.48 2005
As lições do pioneiro - n.48 - 2005
Como transformar seu produto em mania - n.48 - 2005
Estratégias para dominar a gangorra dos preços - n.48 - 2005
Havaianas: com o mundo a seus pés - n.48 - 2005
Harry Porter - O feitiço a favor do feiticeiro - n.48 - 2005
Orgulho de ser empresário - n.48 - 2005
Treze respostas à queima-roupa - n.48 - 2005
Ensinamento de: A arte da guerra - n.49 - 2005
A cultura do risco - n.49 - 2005
Incremental ou Radical - n.49 - 2005
Marcas fortes nos serviços - n.49 - 2005
Dois séculos de management - n.50 - 2005
Todos podemos ser resilientes - n.50 - 2005
Mude os preços de seus serviços - n.50 - 2005
O hábito número 8 - n.50 - 2005
A receita da execução - n.51 - 2005
Garimpo de líderes - n.51 - 2005
Nos Negócios Como na Guerra - n.51 - 2005
Como evitar quebras nas cadeia - n.51 - 2005
Ambição: a raiz de todas as vitórias - n.52 - 2005
A intuição executiva - n.52 - 2005
Quanto vale um conselho - n.52 - 2005
Sob a armadura da coragem - n.52 - 2005
Auto-regulação X Comando e controle - n.53 - 2005
Segmentação pelo contexto - n.53 - 2005
Tudo azul - n.53 - 2005
Agências de comunicação, não de publicidade - up.19 - 2005
A gestão de pessoas e a motivação - up.25 - 2005
Como desmontar feudos Corporativos - up.16 - 2005
Como as empresas brasileiras estão usando a TI - up.16 - 2005
Enfim, o agronegócio aprende a fazer marketing - up.21 - 2005
Estratégia garante desempenho em fases turbulentas-up.23-2005
O futuro está em suas mãos - up.18 - 2005
O legado de Drucker - up.26 - 2005
Os opostos se atraem? Sim - up.24 - 2005
Para mergulhar na obra do mestre - up.26 - 2005
Porque as empresas são o que são - up.17 - 2005
Uma literatura paralela - up.26 - 2005
Quando a sua empresa vai parar de imitar as outras - up.21 - 2005
Um homem que cumpriu sua missão - up.26 - 2005
Um modelo para os novos pensadores - up.26 - 2005

Artigos HSM Management Ano 2006
A nova rota da sobrevivência - n.54 - 2006
Arvores não crecem até o céu - n.54 - 2006
A segunda revolução da maça - n.54 - 2006
Comportamento na loja - n.54 - 2006
Os modelos mentais - n.54 - 2006
O futuro da competição é outro - n.54 - 2006
O processo de decisão de compra - n.54 - 2006
Os novos "gurus" -n.54 - 2006
A estratégia está de volta - n.55 - 2006
A estratégia ganha-ganha-ganha - n.55 - 2006
Os que realmente mandam - 1 - n.55 - 2006 
Os que realmente mandam - 2 - n.55 - 2006
A nova geração do luxo - n.56 - 2006
A sabedoria não-convecional da empresa familiar - n. 56 - 2006
Entre o azedo e o doce - n.56 - 2006
Idéias em processo - n.56 - 2006
O básico é basico - n.56 - 2006
31 descobertassobre liderança - n.57 - 2006
Conhecimento agregado - n.57 - 2006
Direto ao ponto - Vários artigos - n.57 - 2006
Agente de mudança - n.58 - 2006
O laboratório de inovação em gestão - n.58 - 2006
A última jogada - n.59 - 2006
Como alcancar China e a Índia? - n.59 - 2006
Novo paradigma de vendas - n.59 - 2006
A pequena empresa e a internet - up.28 - 2006
Autogestão estratégica de carreira - up.31 - 2006
Comece por mudar a remuneraçao - up.36 - 2006
Descubra sua eficiência pessoal - Teste - up.33 - 2006
Inovação na indústria brasileira - up.32 - 2006
O desafio da comunicação nas ONGs - up.28 - 2006
O estágio da inovação no Brasil - up. - 2006
Onde está o capital empreendedor - up.22 - 2006
Onde eu pifo - up.28 - 2006
O processo decisório no futebol brasileiro - up.33 - 2006
Sete conselhos sábios sobre lideranças - up.34 - 2006
Toda a verdade, mais que a verdade - up.34 - 2006
Um mapa do terceiro setor - up.28 - 2006


Artigos HSM Management Ano 2007
Aprendendo a decifrar os códigos culturais - n.60 - 2007
Etnografia - a nova pesquisa de mercado - n.60 -2007
Focus groups em baixa - n.60 - 2007
Marcas: as melhores do mundo - n.60 - 2007
Um resultado com dois ganhadores - n.61 - 2007
As artes na Unilever - n.61 - 2007 
Porque gerenciar a criatividade - n.61 - 2007
Se os executivos pensassem como designers - n.62 - 2007
Nota 10 em sustentabilidade - n.63 - 2007
O produto verde deve ser mais barato - n.63 - 2007
Sustentabilidade no Brasil - n.63 - 2007
Um mundo ameaçado - n.63 - 2007
O mundo é plano mesmo? - n.64 - 2007
Insustentável leveza das empresas - n.64 - 2007
Uma empresária na pista de dança - n.64 - 2007
A lógica do cisne negro - n.65 - 2007
A melhor solução - n. 65 - 2007
A ordem é mudar sempre - n.65 - 2007
Cinco perguntas a Michael Eisner - n.65 - 2007
Elas por elas - n.65 - 2007
Futuro da Internet e a produção coletiva c/ inovação - n.65 - 2007
Otimismo é mau conselheiro - n.65 - 2007
Antiamélias contra atacam - up.50 - 2007
Aprenda a influenciar as pessoas - up.47 - 2007
Você vai se apresentar ou conversar - up.42 - 2007
O tripé do sucesso para equipes globalizadas - up.41 - 2007
O feijão-com-arroz do Balanced Scorecard - up.20 - 2007
Os grandes desafios do pricing - up.42 - 2007
Quem é quem no novo mercado - up.51 - 2007
Tudo o que você queria saber sobre novo pricing - up.42 - 2007
Um líder de negócios que encontrou seu equilibrio - up.50 - 2007

Artigos HSM Management Ano 2008
5 perguntas a Ford Copolla - 66 - 2008
Aspirantes a Genios - 66 - 2008
Assunto Pessoal - 66 - 2008
Cai o pano por MariaGiuliese - 66 - 2008
Coletivo de prosumidores - 66 - 2008
Com o Vento a Favor - 66 - 2008
Modelos de negócios inéditos - 66 - 2008
Os 18 princípios de uma vitoriosa cultura de Gestão- 66 - 2008
Redes:É Possivel desenvolvê-las? - 66 - 2008
Renascimento à vista? - 66 - 2008
Revolução invisível - 66 - 2008
Você estuda história - 66 - 2008
5 perguntas a Dan Heath - 67 - 2008
Alegria de viver ou de emprender - 67 - 2008
Aurora da neuroeconomia - 67 - 2008
Estrela do mar versus aranha - 67 - 2008
Mentes brilhantes - 67 - 2008
Mudou a música - 67 - 2008
O criador de líderes - 67 - 2008
O trabalho e seus cenários - 67 - 2008
O "x" da expansão (no varejo) - 67 - 2008
O talento criativo e a desigualdade - 67 - 2008
Todos culpam o "bode" - 67 - 2008
5 Perguntas a Gerald Zaltman - 68 - 2008.pdf
A GE Latina - 68 - 2008
A sombra de Sam Walton - 68 - 2008
Assunto Pessoal - 68 - 2008
Bom comportamento rende dividendos - 68 - 2008
Como as multinacionais transferem conhecimento - 68 -2008
Construindo a proatividade no marketing - 68 - 2008
De cada um, o melhor - 68 - 2008
Elogio à simplicidade - 68 - 2008
Enigma do Google - 68 - 2008
Seu lugar ao sol - 68 - 2008
Você é um líder situacional - 68 - 2008
50 inspirações para_inovar - 69 - 2008
Alquimistas modernos 69 2008
Assunto Pessoal - 69 - 2008
Decisões extraordinárias - 69 - 2008
5 perguntas a PhilipKotler - 69-2008
Já temos instrumentos para inovar - 69 - 2008
O consultor do Brasil - 69 - 2008
Para os líderes não perderem rumo - 69 - 2008
Passado didáctico - 69 - 2008
Primeiro pense veja faça - 69 - 2008
Tudo sobre behar - 69 - 2008
Um largo e sinuoso presente - 69 - 2008
5 perguntas a Seth Godin - 70 - 2008
A marca Obama - 70 - 2008
Aprender com os programadores - 70 - 2008
AAAA na base da piramede - 70 - 2008
As economias oásis - 70 - 2008
Assunto Pessoal - 70 - 2008
B2B e B2C Fronteiras que se apagam - 70 - 2008
Crescimento interior - 70 - 2008
Diversão em primeiro lugar - 70 - 2008
Eficiência como marca - 70 - 2008
Incubadoras de líderes - 70 - 2008
Juventude eterna - 70 - 2008
O marketign pós tesarac - 70 - 2008
Quem é a geração Y - 70 - 2008

A China, o Brasil e a indústria

A perda de dinamismo da industrialização brasileira provocou, no início dos anos 90, uma reação extremada nas hostes liberais: abrir a economia seria expor os empresários letárgicos aos ares benfazejos da globalização.  O silogismo em que se desdobra a premissa é grotesco em sua simplicidade: se a indústria brasileira perdeu a capacidade de investir ou de se modernizar, a solução é submeter a incompetente à disciplina da concorrência externa. 

Na trajetória dos emergentes bem-sucedidos, os benefícios da abertura da economia ao investimento estrangeiro – tais como absorção de tecnologia, adensamento de cadeias industriais, crescimento das exportações – dependeram fundamentalmente das políticas nacionais. Dentre os chamados Brics, cresceu mais e exportou ainda melhor quem conseguiu administrar uma combinação favorável entre câmbio real competitivo e juros baixos, acompanhada da formação de redes domésticas entre as montadoras e os fornecedores de peças, componentes, equipamentos, sistemas de logística e advertising.
Na era da escalada chinesa, é superstição acreditar que a abertura financeira e a exposição pura e simples do setor industrial à concorrência externa são capazes de promover a modernização tecnológica e os ganhos de competitividade.
Não há exemplo nos países periféricos, aí incluídos os “Tigres Asiáticos” e a China, de renúncia a políticas deliberadas de reestruturação produtiva ou de estímulo à modernização e à conquista de mercados. Os casos bem-sucedidos têm um traço comum: intencionalidade e coordenação pública. 
As políticas asiáticas de promoção e integração industrial estão alicerçadas em ganhos expressivos nas relações produtividade/salário e câmbio/salário na manufatura. Esse processo é amparado por um sistema de crédito voltado para o investimento manufatureiro privado e  a sustentação dos programas públicos de gastos em infraestrutura.  A despeito da crise global e da desaceleração chinesa, o estilo de desenvolvimento sino-asiático prosseguirá empenhado na busca da dianteira na porfia competitiva global. Nessas circunstâncias, a valorização cambial é um erro grave, assim como a hesitação em promover políticas adequadas de defesa comercial e de estímulo às exportações. 
Percorremos o caminho inverso dos asiáticos que abriram a economia para as importações redutoras de custos. A abertura da economia estava comprometida com os ganhos de produtividade voltado para aumento das exportações. 
É natural a participação da indústria no PIB declinar nos países que atingiram um estágio de desenvolvimento avançado e nível de renda elevado. A queda é virtuosa por refletir os formidáveis ganhos de produtividade proporcionados pela indústria manufatureira contemporânea, principal vetor do progresso técnico. 
O Brasil ainda não apresenta essas condições. É um país de renda média com os transtornos de mudanças muito profundas na configuração produtiva e nas relações comerciais do mundo globalizado. Depois da estabilização dos anos 90, aceitou as balelas da integração financeira e da abertura comercial pura e simples e desprotegeu sua indústria avassalada pelo avanço competitivo da China. 
A grande empresa transnacional promoveu a articulação das novas cadeias de produção de valor, escoltada por uma profunda redefinição espacial da economia global. A estratégia chinesa administrou o comércio exterior de modo a colher os benefícios da incorporação de novos processos de produção “embutidos” em peças, componentes e nos bens de capital de última geração. O comércio intra-asiático é hoje um exemplo de estratégias de abertura com ganhos de competitividade, apesar da subida dos salários, mais do que compensada pelos avanços nos ganhos de escala, de escopo e de integração regional.
Retirado de Carta Capital : Escrito por Luiz Gonzaga Belluzzo — publicado 06/05/2015 05h31