África - O novo desejo dos chineses

Os países ricos estão a comprar terras em África para a agricultura. É um negócio tão polémico que já provocou a queda do Presidente de Sudão.

Apesar das tragédias, o Sudão tem recebido nos últimos anos um fluxo crescente de investimentos estrangeiros. A maioria do dinheiro que entra no país tem a mesma finalidade: comprar ou arrendar terras para o cultivo de produtos agrícolas. Mais de 1 milhão de hectares (o equivalente à campanha agrícola de 2009-2010 da província do Bié) encontram-se hoje nas mãos de países como a Arábia Saudita e a Coreia do Sul, que viram no Sudão a oportunidade para expandir as suas escassas áreas disponíveis para a produção de alimentos. Os investimentos agrícolas representam hoje quase 20% do dinheiro aplicado no Sudão. Se o ritmo actual for mantido, a taxa pode chegar a 50% até 2010.

O fenômeno registado no Sudão tem ocorrido em várias regiões do mundo. De acordo com um relatório de 2009 do International Food Policy Research Institute, de Washington, cerca de 20 milhões de hectares de terra foram arrendados ou vendidos em mais de 40 transações desde 2006 (veja quadro).

A maior parte das propriedades adquiridas está em países pobres da África e da Ásia. As nações em dificuldades — carenciadas de dinheiro e de investimentos, mas ricas em solos férteis — aceitam vender, ou arrendar, parcelas substanciais do seu território em troca de capital ou das promessas de geração de emprego e de investimentos em infra-estruturas. Os compradores mais interessados são os países desérticos do Norte de África e do Médio Oriente.

Com escassos solos aráveis, eles têm uma reduzida capacidade de produção e, nalguns casos, importam até 90% dos alimentos consumidos no mercado interno. “Os países pobres têm a terra e a água, e nós temos o dinheiro”, disse em entrevista recente ao The New York Times um responsável do Ministério de Agricultura do Bahrein, país que já comprou 10 mil hectares de propriedades nas Filipinas.

Arábia Saudita investe na Etiópia

A venda de terras aos investidores estrangeiros ganhou impulso nos últimos anos devido à subida do preço das commodities agrícolas e da crise. Os investidores procuram novas fontes de lucro após a derrocada do mercado financeiro. Os governos da Ásia e do Médio Oriente querem aumentar a produção interna de alimentos. “Eles estão a tentar diminuir as importações de alimentos adquirindo terras para produzir as suas próprias reservas”, disse à EXAME a investigadora norte-americana Ruth Meinzen-Dick, uma das autoras do referido estudo do International Food Policy Research Institute.

Um dos maiores compradores é o governo da Arábia Saudita. Para evitar a escassez de água no futuro, o governo saudita decidiu reduzir gradualmente a produção local de trigo. A ideia é passar a utilizar terras arrendadas em países da África. O plano prevê um investimento de 100 milhões de dólares na Etiópia para a compra e arrendamento de terras para o cultivo de trigo, já a partir deste ano. A produção de arroz começou em Janeiro do ano passado e a operação correu bem. A chegada da primeira colheita realizada em solo africano foi muito festejada pelos sauditas.

Na Ásia, o rei dos compradores é a China. Com 20% da população mundial e apenas 7% de terra arável e 7% de água doce, o país não tem outra opção senão procurar no exterior o seu abastecimento agrícola. Se a China importar demasiados alimentos ficará exposta à variação dos preços no mercado internacional. Logo, em vez de importar, é mais seguro cultivar em solos estrangeiros através de empresas privadas chinesas e do governo. Gradualmente, o país tem deslocado grande parte da sua produção de alimentos para África, nomeadamente as culturas de arroz, feijão, soja e milho. Outro segmento importante são os biocombustíveis. Numa das maiores transacções de terrenos em África, o governo chinês comprou 2,8 milhões de hectares para o cultivo de palma para a produção de biocombustível na República Democrática do Congo. O país está neste momento a negociar a provável venda de mais 5 milhões de hectares à China.

Vastos territórios de África estão a ser cedidos “quase de graça” por períodos superiores a 50 anos.
As operações de compra e venda de terras entre os países não têm nada de ilegal, mas são um assunto polémico. Segundo um estudo recente da FAO — o órgão das Nações Unidas para a agricultura e a alimentação —, vastos territórios da África estão a ser cedidos “quase de graça” para o usufruto por um período longo, dos 50 aos 99 anos. As poucas vantagens para os países arrendatários consistem em promessas vagas de emprego e infra-estruturas. As críticas da FAO são especialmente incisivas para os países africanos cuja população sofre com a fome, caso do Sudão. O director-geral da FAO, Jacques Diouf, já afirmou que há um risco grande de este tipo de acordos se tornar uma nova forma de colonialismo, dado os países pobres fornecem alimentos para nações ricas em detrimento da sua própria população. “Trata-se de uma agricultura mercantilista de curto prazo”, disse ele numa entrevista recente.

A China tem 20% da população mundial e apenas 7% de terra arável e 7% de água.
Um dos negócios mais criticados ocorreu em Novembro do ano passado, entre a multinacional sul-coreana Daewoo e o governo de Madagáscar. O acordo previa o arrendamento gratuito à Daewoo, por 99 anos, de 1,3 milhões de hectares na ilha — mais da metade da terra arável de Madagáscar. Em troca, a ilha africana ficaria com as oportunidades de emprego geradas pelo negócio, além de beneficiar dos possíveis investimentos asiáticos em estradas e irrigação. A negociação mereceu um ácido editorial no jornal inglês Financial Times, um notório defensor da livre iniciativa. O facto foi um dos principais causadores da onda de protestos que culminou na renúncia do Presidente Marc Ravalomanana, em Março de 2009.


Assim que tomou posse, o novo líder Andry Rajoelina cancelou o contrato. “Os países africanos parecem demasiado apressados em conceder terras sem primeiro fazerem uma análise apropriada do custo/benefício. Tais acordos podem levar à perda do controlo sobre áreas substanciais da agricultura, minando a auto-suficiência desses países”, disse à EXAME Herbert Jauch, especialista do LaRRI, um importante centro de pesquisas da Namíbia.

Você é vitima do money disorder?

Se ao ouvir a palavra dinheiro você treme, dorme mal ou tem pesadelos com contas e promissórias, você pode ser uma vítima do money disorder

A crise não poupa ninguém. Algumas pessoas sofrem mais, outras menos. Mas se só de pensar em pagamento, conta, dinheiro e emprego seu estômago se contorce e você sua frio, cuidado, você pode ser uma vítima do money disorder, uma série de comportamentos autodestrutivos e limitantes ligados ao dinheiro, que, na opinião dos médicos, não são tão extremos como o jogo patológico, a cleptomania ou as compras compulsivas, mas, afligem uma grande parte das pessoas.

Embora seja difícil apontar o número de pacientes ou profissionais atingidos pela distúrbio, especialistas garantem que desequilíbrios relacionados ao dinheiro se multiplicaram nos últimos anos e os campos da psicologia e planejamento financeiro têm sido lentos para ligar dinheiro a emoção. “O dinheiro ainda é um grande tabu cultural que raramente é discutido abertamente”, afirma o psiquiatra especializado em medicina psicossomática, Leonardo Verea.

Não é errado afirmar que quase todo mundo tem uma relação complicada com o dinheiro. Estudos mostram que o dinheiro é a principal razão para o divórcio nos primeiros anos de casamento, e mesmo antes da recessão, três em cada quatro norte-americanos identificaram o dinheiro como a maior fonte de estresse em suas vidas.

Mas, ao contrário de problemas financeiros que trazem algumas dores de cabeça e até um pouco de insônia, o money disorder, ou transtorno do dinheiro em tradução livre, afeta a qualidade de vida do doente de forma grave.

E pouco importa se o doente não faz parte dos que perderam o emprego, dos que viram o valor das aplicações diminuír pela metade ou desaparecer, ou perdeu a moradia porque não conseguiu pagar as prestações do financiamento. Ele simplesmente não consegue lidar com dinheiro sem grande sofrimento.

“Dos ricos que vendem os barcos luxuosos à classe média que começa a usar ônibus e metrô porque custa menos, se percebe que, para a maioria da população, o dinheiro é a principal causa de estresse”, diz Verea.

A medicina identificou nos últimos anos alguns comportamentos financeiros problemáticos. As pessoas são afetadas por esses distúrbios de comportam da seguinte foma:

Over spending: gasta muito sem necessidade;
Under spending: não gasta nada, nunca. Mesmo que isso gere problemas;
Serial borrowing: pede dinheiro emprestado, mesmo sem necessidade;
Infidelidade financeira: mente ou esconde do cônjuge o volume das próprias despesas, dos ganhos e da conta bancária;
Workahoolism: sobrecarrega-se de trabalho de forma voluntária;
Financial inces: cobre de dinheiro os familiares com o objetivo de controlá-los;
Financial enabling: dá dinheiro a filhos adultos para desmotivá-los a se tornar independentes;
Hoarding: guarda o dinheiro de forma compulsiva, sem objetivo;

Para Verea, o problema já existe faz tempo, mas o tsunami financeiro, que atropela as bolsas e ameaça o sistema econômico internacional, favorece a evolução do transtorno e a difusão do sofrimento.

“O money disorder pode ser resolvido sem medicação, através de terapia e aconselhamento financeiro. Dois profissionais que trabalham separadamente, mas conectados. Uma combinação de ambas as especialidades para tratar causa e efeito”, explica o psiquiatra.

Mais em http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/70291_QUANDO+O+DINHEIRO+DESORIENTA

Quem são os hikikomoris

Quem são os hikikomoris, jovens japoneses que se recusam a sair de casa e chegam a ficar até vinte anos trancafiados no quarto

Thaís Oyama, de Tóquio

Kazutaka Tashiro tinha 32 anos quando brigou com seu chefe e abandonou o emprego que tinha como instrutor de mergulho em uma escola de Tóquio. Por um ano, viveu só de bicos, pintando paredes. Ao final desse período, algo que ele não sabe definir aconteceu: "Um fio dentro de mim se quebrou”. Tashiro cortou relações com o mundo. Parou de trabalhar, de falar e de sair de casa. Trancou-se em seu quarto e lá permaneceu por dois anos sem nem sequer abrir a janela. O pai, com quem ele morava, depois de algum tempo não suportou a situação: vendeu a casa e deu ao filho parte do dinheiro, dizendo que, se ele quisesse continuar vivendo daquele jeito, que fosse viver sozinho. Tashiro, então, alugou um pequeno apartamento — onde continuou sua reclusão por mais oito anos: dormindo durante o dia, montando quebra-ca¬beças à noite e saindo para comprar comida de madrugada, de modo a não ser visto por vizinhos e não ter de falar com ninguém.

O governo japonês estima que existam entre 600 000 e 1 milhão de pessoas como Tashiro no Japão. Os hikihomoris, termo que significa “pessoas reclusas” ou “isoladas da sociedade são em 80% dos casos, homens. Metade deles tem mais de 30 anos, e quase todos registram, no período anterior ao início do enclausuramento, um fracasso de alguma ordem: perderam a namorada, falharam na tentativa de entrar na faculdade foram demitidos do emprego. “O gatilho que aciona 1 esse comportamento varia enormemente, mas a sensação de não conseguir corresponder à expectativa da família ou da sociedade está sempre presente no hikikomori”, diz o psiquiatra Tamaki Saito, criador do termo que serve para designar tanto o distúrbio quanto a pessoa que sofre dele. Até o início dos anos 90, não se falava em hikikomoris no Japão. Embora haja registros da existência deles desde os anos 70, só passaram a chamar atenção no fim da década de 90 — não por coincidência, o período em que a recessão e o desmantelamento do tradicional regime de trabalho japonês, aquele do emprego garantido e praticamente vitalício, produziram hordas de jovens sem trabalho fixo.

Numa sociedade influenciada sobremaneira pelo confucionismo, em que o estudo e o trabalho são valores supremos, esses jovens se transformaram numa nova espécie de pária, condição em que muitos hikikomoris de fato se encaixam. “É como se eles fossem peças que não passaram pelo controle de qualidade”, afirma o publicitário Masayuki Okuyama, cujo filho, Yoichi, se tornou recluso aos 15 anos. Nessa idade, ele parou de ir à escola. Mais tarde, deixou de sair de casa. Tempos depois, começou a atacar fisicamente os pais. Por mais de uma vez, Okuyama teve de chamar a polícia para contê-lo ou foi obrigado a dormir com a mulher em um hotel, para escapar das suas agressões. Há três anos, o publicitário tomou a decisão de expulsar o filho de casa. Hoje, Yoichi tem 28 anos, vive em um apartamento comprado pelos pais e não mantém nenhum contato com eles. “Eu não tinha outra opção. Havia violência na minha casa”, diz Okuyama. Mesmo nas situações que não envolvem agressão física, o publicitário acredita que afastar o hikikomori; dos pais pode ser a única opção para ele. Há famílias que mantêm filhos nessa situação por quinze ou mesmo vinte anos. No fim, eles acabam se transformando em bichos de estimação que você alimenta três vezes por dia.

Mandá-los embora, muitas vezes, é a única forma de forçá-los a voltar à vida, Okuyama diz, no entanto, ressentir-se do fato de que, no período em que Yoichi atravessava sua pior fase, a família não encontrou ninguém a quem pudesse pedir orientação. Foi pensando nisso que ele fundou há dois anos a Associação de Pais de Vítimas de Hikikomori. A organização já reúne 10000 pessoas em todo o Japão, e seu criador considera o número ainda pequeno. Não faz parte do estilo japonês procurar ajuda. As pessoas preferem esconder a situação com medo do que os vizinhos vão dizer', afirma.

O governo do Japão demorou a acordar para o problema. Só no ano passado é que programas de apoio aos hikikomoris passaram a funcionar de forma sistemática na rede pública, Além de serviços de aconselhamento de pais e oferta de estágio em empresas visando a reintegrar os hikikomoris ao trabalho, o governo criou postos de consulta voltados exclusivamente para tratar do assunto: são cinqüenta unidades instaladas em 26 províncias do país. No ano passado, esses postos atenderam 35000 pessoas — em sua maioria, familiares de hikikomoris, já que os próprios raramente vão à procura do serviço. Neste ano, entre os meses de abril e julho, o número de consultas subiu para 38000 — o equivalente a apenas 6% do contingente mínimo estimado de doentes. Bem à frente das ainda tímidas iniciativas governamentais estão algumas ONGs especializadas no assunto. A New Start, por exemplo, criou as “irmãs de aluguel”: estudantes de psicologia, artes e outras matérias que, contratadas para visitar hikikomoris em sua casa, têm como missão arrancá-los de lá — e, mais tarde, integrá-los aos programas de lazer e capacitação de emprego que a entidade mantém.

Foi por meio de uma dessas “irmãs de aluguel” que Kazutaka Tashiro saiu de sua reclusão de dez anos. Quando o dinheiro que recebeu do pai acabou, a ponto de ele não ter mais como comprar comida, Tashiro pensou em suicidar-se. Chegou a subir no parapeito da janela de seu quarto. Desesperado, decidiu pedir ajuda à mãe, que, por sua vez, procurou a New Start. A partir daí, uma “irmã de aluguel” passou a mandar cartas e postais a Tashiro. No começo, ele mal os abria. Foi só depois de oito meses de correspondências insistentes que ele concordou em receber uma visita da “irmã”. Hoje, considera-se recuperado e trabalha ele próprio como funcionário da New Start, ajudando na recuperação de outros hikikomoris. Sua história é uma das raras com final feliz. A taxa de recuperação entre os portadores do distúrbio, segundo especialistas, não chega a 30%.

Seriam os hikikomoris um produto exclusivo da competitiva sociedade japonesa? O psiquiatra Saito não acredita nisso. Ele conta que, há cinco anos, uma equipe da BBC, rede inglesa de televisão, esteve no Japão para produzir uma reportagem sobre o assunto. Quando o programa foi ao ar, a emissora recebeu dezenas de telefonemas de espectadores dizendo ter problema parecido na família. “Na Coréia do Sul e na Itália também há pessoas em situação semelhante. Recebo muitos e-mails de lá”, afirma Saito. “Todo país tem jovens com dificuldades de adaptação.” Mas há uma diferença. Para o jornalista Yutaka Shiokura, autor do livro Hikikomori, a juventude enfrenta uma realidade mais perversa no Japão: “A sociedade japonesa não tem espaço para as diferenças — é como um trem de um único vagão. Quem não consegue embarcar nele fica na plataforma para o resto da vida”.


(Veja, Seção Comportamento, 14 de novembro de 2007, p. 130-134.)

Psicopatas S.A.

Ele vai a todo happy hour, é companheiro de cafezinho e ouve você reclamar do salário. Não confie tanto nesse colega de firma - é 4 vezes mais comum encontrar psicopatas nas empresas do que na população em geral por Mauricio Horta Luana conseguiu o emprego com que sempre sonhou. Era em uma empresa farmacêutica conhecida por seu ambiente competitivo, mas também por bons salários e chances de crescer profissionalmente. Nova no escritório, logo ficou amiga de Carlos, um sujeito atencioso de quem recebeu até umas cantadas.


Em poucos meses, apareceu a oportunidade de Luana liderar seu grupo na empresa. Parecia bom demais não fosse uma inquietação ética. Ela desconfiava que a companhia garantia a venda de seus produtos graças a subornos a médicos. Isso incomodava tanto Luana que, durante um intervalo para um lanche, ela desabafou com o amigo Carlos. Ele também parecia indignado com a situação. Seria uma conversa normal entre colegas de trabalho - se Carlos não tivesse se aproveitado. Em um momento de distração de Luana, ele pegou o celular da colega e ligou para o chefe de ambos. Caiu na secretária eletrônica, que gravou toda a conversa seguinte entre Carlos e Luana. A moça, grampeada, chegou a questionar se o chefe poderia ter algo a ver com os subornos. Acabou demitida por justa causa. Carlos tomou o lugar de líder que seria dela.

A história é real (os nomes foram trocados). E esse Carlos, um cretino, não? Na verdade é pior: ele age exatamente como um psicopata. Há 69 milhões de psicopatas no mundo, o que dá 1% da população em geral. Então, no fim da história, Carlos faz picadinho de Luana, certo? Errado. Sim, há muitos psicopatas violentos, como Hannibal Lecter de O Silêncio dos Inocentes ou Pedrinho Matador, que afirmava ter assassinado mais de 100 pessoas. Por isso a cadeia é um dos dois lugares em que se encontram muitos psicopatas. Eles são 20% da população carcerária e 86,5% dos serial killers. Mas um psicopata não necessariamente vira assassino. Na verdade, ele vai atrás daquilo que lhe dá prazer. Pode ser dinheiro, status, poder. É por isso que outro lugar fértil em psicopatas, além da cadeia, é a firma.

Pode ser uma empresa pequena, como a loja de sapatos da esquina. Pode ser uma fundação, uma escola. O importante é que o psicopata enxergue ali a chance de controlar um grupo de pessoas para conseguir o que quer. Mas poucos lugares dão tanta oportunidade para isso do que uma grande companhia. "Psicopatas são atraídos por empregos com ritmo acelerado e muitos estímulos, com regras facilmente manipuláveis", diz o psicólogo Paul Babiak, especialista em comportamento no trabalho.

Até 3,9% dos executivos de empresas podem ser psicopatas, segundo uma pesquisa feita em companhias americanas. Uma taxa de psicopatia 4 vezes maior do que na população em geral. Eles não matam os colegas, mas usam o cargo para barbarizar. Cancelam férias dos subordinados, obrigam todo mundo a trabalhar de madrugada, assediam a secretária, demitem sem dó nem piedade. Isso quando não cometem crimes de verdade. Um terço das companhias sofre fraudes significativas a cada ano, de acordo com uma pesquisa de 2009 realizada pela consultoria PriceWaterhouseCoopers, que analisou 3 037 companhias em 54 países. Por causa dessas mutretas, cada uma perde, em média, US$ 1,2 milhão por ano. Muitos desses golpes podem ser obra de psicopatas corporativos.

"Eles são capazes de apunhalar empregados e clientes pelas costas, contar mentiras premeditadas, arruinar colegas poderosos, fraudar a contabilidade e eliminar provas para conseguir o que querem", diz Martha Stout, psiquiatra da Escola Médica de Harvard por 25 anos e autora do livro Meu Vizinho É um Psicopata. E fazem isso na cara dura, como se não estivessem nem aí para o sofrimento alheio. É que, na verdade, eles não estão ligando nem um pouco mesmo.

Como os colegas mais violentos, os psicopatas de colarinho branco não pensam no bem-estar dos outros, nem sentem culpa quando pisam na bola. Por isso passam por cima de regras, estejam elas formalizadas em leis ou somente estabelecidas pela ética e pelo senso comum. Acontece que o cérebro deles é diferente de um cérebro normal. No caso do psicopata, a atividade é maior nas áreas ligadas à razão do que nas ligadas à emoção, o que o faz manter-se impassível diante de tragédias - seja um gatinho em apuros, seja uma chacina em um orfanato. (veja mais no quadro da página 53). Como não consegue se colocar no lugar dos outros, o psicopata usa e abusa dos amigos - puxa o tapete dos colegas sem se preocupar com código de conduta corporativo ou consequência na vida alheia.


Pega na mentira

Graduação em universidade concorrida. Pós-graduação no exterior. Livros publicados. "Empregadores sabem que 15% ou mais dos currículos enviados para cargos executivos contêm distorções ou mentiras deslavadas", afirma Babiak. "Psicopatas fazem isso. Podem fabricar um histórico feito sob medida para as exigências do trabalho e bancá-lo com referências falsas, portfólio plagiado e jargão apropriado." Claro, com algumas perguntas específicas um entrevistador é capaz de desmascarar candidatos mentirosos. O problema é que um psicopata tem tudo para deitar e rolar em uma entrevista de emprego.

Muitas vezes o entrevistador não está tão preocupado com o conhecimento técnico do candidato. Quer mais é saber se ele é capaz de tomar decisões, relacionar-se com pessoas, motivar equipes. "A ‘química’ entre candidato e avaliador tem muita importância", diz o psicólogo. E aí um psicopata conta com um trunfo maior do que qualquer MBA: tranquilidade. Ele não vai passar horas em frente ao espelho decidindo a melhor roupa para a entrevista. Nem vai sentir as mãos suarem por medo da conversa. Um psicopata terá a segurança necessária para engabelar o avaliador, usando alguns termos técnicos, um punhado de histórias de competência no trabalho e um sorriso aberto que dirão em conjunto: "Sou a pessoa certa para a vaga".

O segredo desse charme todo está em saber "ler" as pessoas. Psicopatas podem não ter emoções, mas conseguem analisar muito bem como e por que as outras pessoas se emocionam. São estudiosos da natureza humana, prontos a usar o que aprenderam para o próprio interesse. Descobrem os hábitos e gostos dos colegas, se aproximam, criam um vínculo aparente. Assim conseguem convencer a colega de coração mole a fazer o trabalho por eles no fim de semana. Ou extrair informações sigilosas da secretária do presidente. Ou botar a culpa nos outros pelos problemas que aparecem. Aquela concorrente obstinada e perfeccionista conseguiu se promover trabalhando até as madrugadas? Ela não ia gostar de ouvir que é uma folgada e só conseguiu aumento se engraçando com o chefe. Bingo: basta espalhar essa história por aí para atingi-la. Desequilibrada pelo fuxico, ela poderia se tornar em breve um obstáculo a menos.

Atitudes assim passam despercebidas em empresas que estimulam a competição entre os funcionários. Se a companhia está obcecada pelos resultados que cada empregado gera, é possível que não preste tanta atenção ao cumprimento da ética no ambiente de trabalho. Movida a competitividade, a empresa americana de energia Enron foi do estrelato ao fundo do poço por causa de fraudes cometidas por executivos do mais alto escalão. A empresa começou o ano de 2001 como uma gigante, com faturamento de US$ 100,8 bilhões. Seus empregados sabiam que precisavam trabalhar como loucos. Todo semestre, um ranking interno nomeava os 5% melhores funcionários. Em seguida vinham os 30% excelentes, os 30% fortes, os 20% satisfatórios e, por último, os 15% que "precisavam melhorar". Se não melhorassem até a próxima avaliação, eram mandados para o olho da rua. E quem avaliava as pessoas? Os próprios colegas. O sistema parecia impulsionar a produtividade. Até que descobriram que a competição impulsionava mesmo eram falcatruas para garantir uma boa posição interna. No fim de 2001, fraudes que somavam US$ 13 bilhões engoliram a empresa. A Enron faliu. "Algumas compa­nhias competitivas contratam pessoas tão agressivas e ambiciosas que acabam deixando para trás questões importantes do mundo da moral", afirma Roberto Heloani, psicólogo social e professor de gestão da FGV de São Paulo e da Unicamp.

Ainda que a companhia ofereça um ambiente propício à trairagem, o psicopata precisa procurar a hora certa para agir. Vítima de Carlos, Luana teve seu momento de fraqueza - bobeou, dançou. Empresas também têm seus momentos de fraqueza. Quando uma companhia compra um concorrente, seu caixa fica pobrinho, vazio. Muito dinheiro saiu de lá, e os acionistas estão ansiosos para saber quando o gasto dará retorno. O que algumas fazem, então? Procuram alguém capaz de produzir um milagre e encher o cofre de novo rapidinho. É aí que o psicopata se apresenta como o melhor gestor. Claro que é mentira - ele apenas tem maior capacidade de manipular sua imagem e vender ilusões. "Sem tempo para fazer uma análise minuciosa, as empresas compram essa imagem", diz Heloani.

Outra chance de dar o bote: crise na firma. Essa é a hora, geralmente, em que é preciso cortar gastos. E os chefes são pressionados a ser agressivos. Cortar despesas em 20%, 30% não é fácil. Quer dizer, se você for frio, não tiver medo das consequências nem se importar com os sentimentos alheios, até fica moleza. Coloque comida vencida no refeitório da firma para alimentar os funcionários. Fraude a contabilidade e entregue relatórios que escondam gastos e aumentem a receita - e o problema fica resolvido apenas com uma canetada.

Quando não houver mais o que chupinhar, o psicopata simplesmente sai do emprego. "Talvez você não tenha o emprego mais interessante do ponto de vista financeiro, mas pode preferir ficar na empresa por causa das relações afetivas com os colegas e com seu trabalho. Já um psicopata dificilmente cria vínculo", afirma Heloani. E se for pego antes de sair? Simples: ele mente. Culpa os outros, as circunstâncias, o "sistema", o destino, ou a própria empresa. Inventa um sem-número de desculpas que acabam atingindo seus rivais e eventuais "traidores".

Bernard Madoff culpou a crise econômica, o próprio sucesso e até suas vítimas pelo esquema que montou com um banco de investimentos nos EUA - e que fez seus clientes perderem US$ 65 bilhões. "Os bancos e fundos deviam saber que havia problemas ali", disse em entrevista a uma revista americana. Incapaz de sentir remorso, charmoso a ponto de ter cativado presidentes de bancos como Santander e Credit Suisse e incapaz de se colocar no lugar de suas vítimas ("Que as minhas vítimas se ferrem. Eu as sustentei por 20 anos e agora tenho de cumprir 150", teria dito na prisão), Madoff já foi apontado por especialistas em crime como um psicopata. (Ele, no entanto, afirmou à imprensa americana ter sido diagnosticado como normal por sua terapeuta.)

Madoff fez carreira como o homem que cuidava dos investimentos dos milionários. "Tio Bernie", como era conhecido, fazia mágica: mesmo quando a economia estava em baixa, prometia um rendimento de 8%, 12%, 15% por ano a seus clientes. Como a história colava? Madoff sabia o que os clientes queriam: investir com alguém que era parte do mundo deles. Esbanjava luxo, com direito a iate na Riviera francesa (US$ 7 milhões), noites no hotel Lanesborough de Londres (US$ 11 600 a diária) e jatinho da Embraer (US$ 29 milhões). Isso fez com que ele conseguisse clientes de peso. E o nome deles serviu para atrair novas vítimas. Com o dinheiro que entrava, Madoff pagava clientes antigos que quisessem sacar os investimentos. Era um esquema de pirâmide. Só funcionaria enquanto a base seguisse alimentada por novas vítimas. Isso inevitavelmente pararia uma hora. E a hora de Madoff foi a crise econômica de 2008. Quando investidores tentaram retirar de uma vez US$ 7 bilhões de seu fundo, ele simplesmente não tinha a grana. O herói de Wall Street acabou desmascarado.

10 pistas para identificar um psicopata

Só um psiquiatra conseguiria dar o diagnóstico certo. Mas, se algum colega de firma tiver esses traços, dá para suspeitar

Relacionamentos

Superficial
Não se importa com o conteúdo, e sim em como vendê-lo.

Narcisista
Preocupa-se apenas consigo mesmo.

Manipulador
Mente e usa as pessoas para conseguir algo.


Sentimentos

Frieza
É racional e calculista, pois tem pouca atividade no sistema límbico, centro de emoções como medo, tristeza, nojo.

Sem remorso
Não sente culpa. A parte responsável por isso no cérebro tem baixa atividade.

Sem empatia
Não consegue se colocar no lugar dos outros.


Irresponsável
Só se compromete com o que lhe trouxer benefícios.


Estilo de vida

Impulsivo
Tenta satisfazer as vontades na hora.

Incapaz de planejar
Não estabelece metas de longo prazo.

Imprudente
Corre riscos e toma decisões ousadas.


Fonte Without Conscience, Robert Hare.


Mal de chefe

Psicopatas podem estar em qualquer nível hierárquico, desde que o cargo lhes traga algum benefício. Mas é mais provável que eles estejam no topo.

Em 2010, 203 executivos de 7 companhias americanas foram avaliados pelo psicólogo Paul Babiak. O resultado revelou aquela estatística que você viu no começo da reportagem - 3,9% dos entrevistados tinham pontuação suficiente nos testes de Babiak para ser diagnosticados como psicopatas. Onde estavam os casos mais graves? No alto escalão: 2 vice-presidentes e 2 diretores.

Por quê? É mais fácil enrolar em cargos de liderança. Um gestor precisa saber liderar a equipe, motivar os funcionários, relacionar-se com fornecedores e parceiros. Já um técnico precisa entender do negócio da empresa - negociar preços, saber como anda o mercado, apresentar as melhores estratégias ao chefe. No estudo de Babiak, ficou claro que os psicopatas não querem saber de trabalhar. A pesquisa usou dois grupos de habilidades para avaliar os executivos: um ligado ao plano das ideias (comunicação, criatividade e pensamento estratégico) e outro relacionado a produtividade (gerenciamento, liderança, desempenho e trabalho em grupo). Quão mais alto o grau de psicopatia de um executivo, pior foi a nota dele no grupo de produtividade.

Não é difícil para um psicopata fazer carreira dessa forma. Foi assim com Skip (nome fictício). O menino cresceu em um internato nos EUA, em Massachusetts, porque a família estava cansada de lidar com o capetinha - ele roubava dinheiro de casa para comprar fogos de artifício e matar sapos. Skip teve uma vida acadêmica medíocre e fez MBA em uma instituição mequetrefe. Aos 26 anos, entrou em uma empresa de equipamentos de mineração. Não demorou para se destacar. Seus chefes viram nele um talento para motivar vendedores e influenciar compradores. Com seu charme, tornou a empresa a terceira maior do setor no mundo. Até ganhou uma Ferrari de bônus da companhia pelo resultado. Aos 30 anos, Skip se casou com a filha de um bilionário. Mas dava suas puladas de cerca. Seis anos mais tarde, era presidente da divisão internacional da empresa, membro do conselho diretivo e pai de duas meninas. Não sem alguns tropeços: a empresa teve de dar uma indenização de US$ 50 mil a uma secretária depois de Skip quebrar o braço da moça ao forçá-la a sentar-se em seu colo. Mas esse e outros processos por assédio sexual não eram nada perto dos lucros que ele gerava. Aos 51 anos, virou o presidente da empresa. Merecido: ele fez a companhia ganhar dinheiro. Quer dizer, mais ou menos. Nos bastidores, Skip desviava dinheiro. Em 2003, foi acusado formalmente pela Comissão de Valores Mobiliários dos EUA por fraude. "Ele não sente nenhum apego emocional aos outros. Nenhum mesmo. Ele é frio como gelo", diz Martha Stout, que relata a história de Skip em Meu Vizinho É um Psicopata.

A esta altura é possível que você tenha se lembrado daquele colega de trabalho folgado. Ou do chefe que manda você fazer todo o trabalho dele. Será que são psicopatas? Pode ser que sim, mas considere também a possibilidade de eles terem outro tipo de transtorno psiquiátrico.

Tem executivo por aí tão doido quanto paciente de manicômio. As psicólogas forenses Belinda Board e Katarina Fritzon, da Universidade de Surrey, no Reino Unido, analisaram 39 executivos de alto escalão e os compararam com presos psiquiátricos, um grupo em que a prevalência de transtornos de personalidade é 7 vezes maior do que na população em geral. A descoberta foi uma surpresa. Os executivos se mostraram mais doidos do que os presos psiquiátricos em 3 de 11 transtornos pesquisados: narcisismo (gente que precisa de admiração o tempo todo e não se preocupa com os outros), transtorno de personalidade histriônica (pessoas que gostam de se exibir e manipular os outros) e transtorno compulsivo (pessoas perfeccionistas, com tendências ditatoriais e devoção exagerada ao trabalho). A boa notícia é que o nível dos transtornos ligados à psicopatia era mais alto entre os criminosos psiquiátricos do que entre os executivos entrevistados.

Qual é a razão desse resultado? Simples. Certos traços desses transtornos são valorizados em cargos de liderança - como agressividade, autoconfiança, liderança. Isso dá certa vantagem a quem é narcisista e perfeccionista. Por isso, não saia acusando seu chefe de ser um psicopata. Ele pode ser doido. Ou simplesmente um cretino.



O canto do psicopata
Os xavecos que ele usa para manipular os colegas

"EU GOSTO DE QUEM VOCÊ É"
Por que funciona - O psicopata mostra admiração pelo talento e pelos pontos fortes da vítima. E passa a ser visto como um dos poucos a reparar verdadeiramente no potencial dos colegas.

"EU SOU COMO VOCÊ"
Por que funciona - O psicopata identifica características da personalidade da vítima e faz de conta que compartilha gostos e interesses.

"SEUS SEGREDOS ESTÃO SEGUROS COMIGO"
Por que funciona - A vítima, achando que está diante de um amigo, abre o coração e conta medos e expectativas.

"SOU SEU AMANTE/AMIGO IDEAL"
Por que funciona - Último estágio da manipulação. O psicopata cria um elo psicológico que promete uma relação duradoura. A vítima já está em suas mãos.

Para saber mais:

Snakes in Suits: When Psychopaths Go to Work

Paul Babiak e Robert Hare, Harper Collins, 2006.

Without Conscience

Robert Hare, The Guilford Press, 1993.

LINK Original:http://super.abril.com.br/cotidiano/psicopatas-s-629048.shtml

A História do Lean Manufacturing

Muitas das ideias incluídas no conceito de Lean Manufacturing remontam a Frederic Taylor e aos seus conceitos de Scientific Management, por volta de 1910. Estes conceitos foram continuamente desenvolvidos e melhorados durante os 50 anos seguintes por Frank e Lilian Gilbreth (Estudo do Movimento, Motivação de Colaboradores), Henry Ford (O Modelo T e a Linha de Montagem), William E. Deming (Teoria de Amostragem, Qualidade e Produtividade), entre outros.

Com base nestas primeiras ideias, o conceito de Lean Manufacturing emergiu no Japão do após segunda guerra mundial. Em 1955, Taichii Ohno e Shigeo Shingo encetaram a tarefa de desenvolver um novo sistema de produção para a Toyota Motor Company nas instalações de Nagoya. Durante as duas décadas seguintes, os dois engenheiros fundiram vários conceitos retirados das religiões e filosofias asiáticas com os melhores conceitos existentes de produção (predominantemente americanos). O sistema unificado de alta produtividade e qualidade superior desenvolvido tornou-se o Sistema de Produção Toyota.

Durante os anos 60 e 70, o sistema ganhou proeminência por todo o Japão, e a prova do seu sucesso chegou aos Estados Unidos, principalmente sob a forma de exportações japonesas dos sectores automóvel e de electrónica. No final dos anos 70, vários empresários americanos e consultores de produtividade começaram a introduzir este sistema nos Estados Unidos.

Uma vez que a frase "Sistema de Produção Toyota" estava claramente identificada com um único produtor, procurou-se encontrar um nome mais aceitável para o conceito. Surgiu uma vasta gama de nomes, tais como "Just-in-Time Production", "World Class Manufacturing", Continuous Flow Manufacturing", etc.. Em 1990, James Wormack, um consultor de produtividade, escreveu um livro que se tornou popular, intitulado "A Máquina que Mudou o Mundo". Nesse livro usou o termo "Lean Manufacturing". Este termo acabou por se tornar no nome aceite por todos.

Durante os anos 90 e no início do novo século, o sistema espalhou-se por todos os Estados Unidos e pela Europa. Continua a mostrar-se um sistema capaz de gerar melhorias significativas, tanto em termos de produtividade, como de qualidade. E não aparenta sinais de desaceleração.

Monges Budistas são contratados como gestores de RH na China

Sempre que comento que muitos chineses sonham em vir para o Brasil tentar a vida, alguém reage com surpresa, como se a idéia fosse absurda diante do grandioso crescimento econômico da China. Pois é justamente um dos pilares desse crescimento – o baixíssimo custo da mão-de-obra – que mantém o desejo de migrar em parte da população.

A imprensa mundial tem divulgado, nos últimos dias, mais um caso de suicídio numa fábrica da Foxconn, fabricante de componentes e equipamentos eletrônicos, em Shenzhen. O número de mortes em episódios semelhantes, em meio ano, já chega a sete.

A explicação? As condições extremas de trabalho nas fábricas.

Relato publicado pelo jornal chinês Southern Weekly (em chinês) e divulgado pelo site Gizmodo (em inglês) aponta para um cotidiano extenuante, com jornadas de 10 a 11 horas diárias, das quais até 8 horas de pé, interrompidas apenas brevemente para refeições. Os operários – até 400 mil numa única fábrica! – vivem longe da família e descansam em dormitórios apinhados. O salário inicial é de 900 yuan (US$ 130 ou R$ 240).

A empresa atribui os suicídios (e dezenas de tentativas) a problemas emocionais e familiares e à solidão. Alega que estabeleceu linhas telefônicas para prestar apoio aos funcionários, montou “salas antiestresse” e criou um bônus para quem alertar a gerência sobre colegas com problemas. Até monges budistas foram contratados.

Os suicídios, ressalte-se, não são exclusividade da Foxconn. Há dois anos, a Huawei enfrentou uma onda semelhante, com relatos extra-oficiais de mais de 30 mortes.

Obs.: A Foxconn é fabricante de grande parte dos produtos vendidos por empresas como Apple, HP, Dell…

Vida e morte na Foxconn
maio 20, 2010 por rchia
Leia Mais em http://arquivochina.wordpress.com/

O Estilo Brasileiro de Administrar por Sandra Regina da Luz Inácio

Muitos livros brasileiros apresentam o modelo tradicional de gestão americana como o melhor exemplo a seguir, mesmo quando os próprios americanos, diante de mercados incertos e caóticos, redescobrem as virtudes da criatividade, da flexibilidade e estimulam suas empresas na busca da vantagem competitiva. Com sua cultura, o Brasil é um dos países mais bem equipados para enfrentar os novos tempos.

É preciso lembrar que o fato de termos práticas administrativas diferentes em outras culturas, muitas delas defendidas como as mais corretas, não significa que a prática brasileira esteja errada. Ao contrário, é a maneira pela qual conseguimos agir naturalmente, sem constrangimento e com satisfação. Se os resultados não são os melhores em termos competitivos, devemos aperfeiçoar nosso jeito e não simplesmente copiar outros estilos.

Processo de Formulação de Estratégias

Como primeiro componente do sistema de gestão, a análise da estratégia do negócio e o processo de estabelecê-la, verifica-se o impacto dos seguintes traços:

1> A concentração de poder: esta situação predomina nas empresas brasileiras, as empresas estabelecem a estratégia no nível superior e aquelas que a formulam mais informalmente têm a intuição do presidente ou de mais alguém próximo a ele a fonte do pensamento estratégico.

2> O personalismo: é um traço atuante, visa à manutenção do poder, seja pela preservação das informações, seja pelo ritual do “pedir a bênção”, para que todos saibam quem manda na empresa. Deixando os liderados em uma condição de incerteza e insegurança, estimulando a busca de informação através da rede de relações mais próxima.

3> O formalismo: é o instrumento utilizado para a busca do controle, da incerteza, no sentido de dar estabilidade à relação dos líderes com os liderados.

4> Postura de espectador: é a relação cautelosa e às vezes passiva dos empresários brasileiros com seu ambiente de negócio e não como um ator deste cenário. É de aceitar com passividade a condição externa e reagir defensivamente.

5> Flexibilidade: as empresas conseguem reagir rapidamente às novas regras impostas durante os vários planos econômicos, buscando soluções pouco inovadoras, porém eficientes, para sua sobrevivência.

O planejamento estratégico no Brasil apresenta dificuldades culturais para se fixar de forma mais natural e nos moldes como é tratado nos outros países. Nosso pragmatismo e nossa rapidez de adaptação dificultam uma posição para resultados de longo prazo. Tudo recomeça sempre, pois as premissas em que se baseou o planejamento não têm a visão de longo prazo. Para não se correr riscos, somente se faz o planejamento a curto prazo, e este deve ser constantemente revisto.

O Processo Decisório

O processo decisório ocorre no geral através do “jogo de transferência” para cima feita pelos liderados e a para baixo feita pelos líderes.
Através de um questionário aos gerentes que deram respostas precisas, foi-se constatado que 83% dos gerentes transferem a responsabilidade para instâncias superiores e que os subordinados têm uma postura de espectador, comparado a outros países.

Processo de Liderança

Foi verificado que a motivação pelo “poder é um forte atrativo entre os líderes, mais do que o desafio de atingir objetivos e resultados para a sua empresa”. Uma pesquisa aplicada, revela que 53% dos gerentes brasileiros responderam afirmativamente à pergunta:
“A maioria dos executivos parece ser motivada mais pela conquista do poder do que para atingir resultados”.

A relação líder e liderado, não impõe uma barreira à extensão da autoridade de seus chefes. Existe uma alta aceitação da desigualdade de poder e o reconhecimento de que os detentores do poder têm o direito de usufruir dele.

A compatibilidade dos objetivos pessoais com os da organização está sempre relacionada ao aspecto da qualidade das relações com os líderes da organização. O papel do líder será manter permanentemente este equilíbrio, tendo de um lado que desenvolver a lealdade pessoal com seu grupo e do outro prestar lealdade à hierarquia.

Processo de Coesão Organizacional

No Brasil, os gerentes aceitam claramente a existência dos que mandam e dos que obedecem. Caracterizando a concentração de poder e personalismo, o que conduz a uma centralização do processo decisório.

Processo de Inovação e Mudança

Nossa confiança no traço de criatividade é tão forte e predominante que interfere e influencia nosso grau de preocupação com as incertezas do futuro. Esperamos as coisas acontecerem para, então, tomarmos uma decisão ou iniciativa. Supervalorizamos nosso talento, reforçamos o estilo da improvisação.

Nas empresas, é comum observarmos pessoas com idéias inovadoras, mas se não houver uma recomendação explícita do chefe para desenvolver o projeto, as idéias ficam apenas como idéias. Porque é pouco claro ou até mesmo inexistente o incentivo ao risco, inerente à inovação e à proposição de melhorias. As empresas brasileiras têm a maioria de suas práticas gerenciais voltadas para a manutenção da situação atual e muito poucos processos orientados para a busca de novos ganhos.

Em nível mais estratégico, grande parte das empresas têm se concentrado em investimentos de baixo risco, na busca de condições cada vez mais seguras, na preferência pelo crescimento cauteloso. Também está presente na estratégia de dividir o mercado, chegando facilmente à cartelização, ao invés de desenvolvê-lo e ampliá-lo. Prevalecendo o “sempre fizemos assim e deu certo”.

Processo de Motivação

Em nosso país, a participação pode ser considerada um fator motivacional. Ocorre, porém, de forma pouco autêntica, quando a liderança consegue motivar através de promessas irrealizáveis. Como a atração pela tarefa não é estimulada, o desempenho e a competência nem sempre são reconhecidas ou estimuladas (estamos mais orientados para o ser do que para fazê-lo). Sendo que, gostar de estar no grupo cria um ambiente propício para a auto-realização.

É comum vermos nas empresas a manutenção de um corpo de funcionários com maior tempo de casa, não pelo reconhecimento de sua sabedoria, como é o caso japonês, mas, por se reconhecer nele o comando das vias de acesso às pessoas, às vezes até em contraste com sua baixa competência funcional.

O Estilo Brasileiro de Administrar

Sabemos lidar com flexibilidade, utilizando-nos de nossa criatividade e adaptabilidade. Muito melhor que empresários e operários em outros países.

Muitos autores arriscam dizer que “só não somos mais reconhecidos internacionalmente pelo motivo que não criamos, ainda, um nível de competitividade internacional. Quanto mais nos expusermos ao ambiente internacional, mais oportunidades teremos de explorar nossa capacidade de flexibilidade”.

Precisamos adotar os seguintes pontos:

1> Sair o máximo possível do paternalismo: para transformar relações de dependência na interdependência entre líderes e liderados.

2> Aumentar nossa postura de arriscar: é preciso que os líderes deixem de subestimar os liderados e acreditem na capacidade deles de se adaptarem e serem criativos nessa situação de maior risco.

3> Os liderados devem sair da postura de transferência de responsabilidades: assumindo um papel mais ativo dentro das decisões da organização.

4> É preciso estimular o sonho: podemos liberar nossa capacidade empreendedora suportada pela criatividade.

5> Ter um comprometimento autêntico: avançar para uma maior orientação do processo aos liderados, fazendo seu grupo crescer em termos de participação.

Reconhecemos a necessidade de evoluir, apoiando-nos naqueles pontos que podem dar maior impulso e diferenciação diante do resto do mundo.
Como o processo tem sua própria dinâmica, principalmente em nível empresarial, não desejamos que a contribuição seja absoluta, prescritiva e totalitária, ao contrário, ela é relativa, orientativa e adaptativa.

Acesso em : http://www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/lideranca/o-estilo-brasileiro-de-administrar-4906/artigo/