O Estilo Brasileiro de Administrar por Sandra Regina da Luz Inácio

Muitos livros brasileiros apresentam o modelo tradicional de gestão americana como o melhor exemplo a seguir, mesmo quando os próprios americanos, diante de mercados incertos e caóticos, redescobrem as virtudes da criatividade, da flexibilidade e estimulam suas empresas na busca da vantagem competitiva. Com sua cultura, o Brasil é um dos países mais bem equipados para enfrentar os novos tempos.

É preciso lembrar que o fato de termos práticas administrativas diferentes em outras culturas, muitas delas defendidas como as mais corretas, não significa que a prática brasileira esteja errada. Ao contrário, é a maneira pela qual conseguimos agir naturalmente, sem constrangimento e com satisfação. Se os resultados não são os melhores em termos competitivos, devemos aperfeiçoar nosso jeito e não simplesmente copiar outros estilos.

Processo de Formulação de Estratégias

Como primeiro componente do sistema de gestão, a análise da estratégia do negócio e o processo de estabelecê-la, verifica-se o impacto dos seguintes traços:

1> A concentração de poder: esta situação predomina nas empresas brasileiras, as empresas estabelecem a estratégia no nível superior e aquelas que a formulam mais informalmente têm a intuição do presidente ou de mais alguém próximo a ele a fonte do pensamento estratégico.

2> O personalismo: é um traço atuante, visa à manutenção do poder, seja pela preservação das informações, seja pelo ritual do “pedir a bênção”, para que todos saibam quem manda na empresa. Deixando os liderados em uma condição de incerteza e insegurança, estimulando a busca de informação através da rede de relações mais próxima.

3> O formalismo: é o instrumento utilizado para a busca do controle, da incerteza, no sentido de dar estabilidade à relação dos líderes com os liderados.

4> Postura de espectador: é a relação cautelosa e às vezes passiva dos empresários brasileiros com seu ambiente de negócio e não como um ator deste cenário. É de aceitar com passividade a condição externa e reagir defensivamente.

5> Flexibilidade: as empresas conseguem reagir rapidamente às novas regras impostas durante os vários planos econômicos, buscando soluções pouco inovadoras, porém eficientes, para sua sobrevivência.

O planejamento estratégico no Brasil apresenta dificuldades culturais para se fixar de forma mais natural e nos moldes como é tratado nos outros países. Nosso pragmatismo e nossa rapidez de adaptação dificultam uma posição para resultados de longo prazo. Tudo recomeça sempre, pois as premissas em que se baseou o planejamento não têm a visão de longo prazo. Para não se correr riscos, somente se faz o planejamento a curto prazo, e este deve ser constantemente revisto.

O Processo Decisório

O processo decisório ocorre no geral através do “jogo de transferência” para cima feita pelos liderados e a para baixo feita pelos líderes.
Através de um questionário aos gerentes que deram respostas precisas, foi-se constatado que 83% dos gerentes transferem a responsabilidade para instâncias superiores e que os subordinados têm uma postura de espectador, comparado a outros países.

Processo de Liderança

Foi verificado que a motivação pelo “poder é um forte atrativo entre os líderes, mais do que o desafio de atingir objetivos e resultados para a sua empresa”. Uma pesquisa aplicada, revela que 53% dos gerentes brasileiros responderam afirmativamente à pergunta:
“A maioria dos executivos parece ser motivada mais pela conquista do poder do que para atingir resultados”.

A relação líder e liderado, não impõe uma barreira à extensão da autoridade de seus chefes. Existe uma alta aceitação da desigualdade de poder e o reconhecimento de que os detentores do poder têm o direito de usufruir dele.

A compatibilidade dos objetivos pessoais com os da organização está sempre relacionada ao aspecto da qualidade das relações com os líderes da organização. O papel do líder será manter permanentemente este equilíbrio, tendo de um lado que desenvolver a lealdade pessoal com seu grupo e do outro prestar lealdade à hierarquia.

Processo de Coesão Organizacional

No Brasil, os gerentes aceitam claramente a existência dos que mandam e dos que obedecem. Caracterizando a concentração de poder e personalismo, o que conduz a uma centralização do processo decisório.

Processo de Inovação e Mudança

Nossa confiança no traço de criatividade é tão forte e predominante que interfere e influencia nosso grau de preocupação com as incertezas do futuro. Esperamos as coisas acontecerem para, então, tomarmos uma decisão ou iniciativa. Supervalorizamos nosso talento, reforçamos o estilo da improvisação.

Nas empresas, é comum observarmos pessoas com idéias inovadoras, mas se não houver uma recomendação explícita do chefe para desenvolver o projeto, as idéias ficam apenas como idéias. Porque é pouco claro ou até mesmo inexistente o incentivo ao risco, inerente à inovação e à proposição de melhorias. As empresas brasileiras têm a maioria de suas práticas gerenciais voltadas para a manutenção da situação atual e muito poucos processos orientados para a busca de novos ganhos.

Em nível mais estratégico, grande parte das empresas têm se concentrado em investimentos de baixo risco, na busca de condições cada vez mais seguras, na preferência pelo crescimento cauteloso. Também está presente na estratégia de dividir o mercado, chegando facilmente à cartelização, ao invés de desenvolvê-lo e ampliá-lo. Prevalecendo o “sempre fizemos assim e deu certo”.

Processo de Motivação

Em nosso país, a participação pode ser considerada um fator motivacional. Ocorre, porém, de forma pouco autêntica, quando a liderança consegue motivar através de promessas irrealizáveis. Como a atração pela tarefa não é estimulada, o desempenho e a competência nem sempre são reconhecidas ou estimuladas (estamos mais orientados para o ser do que para fazê-lo). Sendo que, gostar de estar no grupo cria um ambiente propício para a auto-realização.

É comum vermos nas empresas a manutenção de um corpo de funcionários com maior tempo de casa, não pelo reconhecimento de sua sabedoria, como é o caso japonês, mas, por se reconhecer nele o comando das vias de acesso às pessoas, às vezes até em contraste com sua baixa competência funcional.

O Estilo Brasileiro de Administrar

Sabemos lidar com flexibilidade, utilizando-nos de nossa criatividade e adaptabilidade. Muito melhor que empresários e operários em outros países.

Muitos autores arriscam dizer que “só não somos mais reconhecidos internacionalmente pelo motivo que não criamos, ainda, um nível de competitividade internacional. Quanto mais nos expusermos ao ambiente internacional, mais oportunidades teremos de explorar nossa capacidade de flexibilidade”.

Precisamos adotar os seguintes pontos:

1> Sair o máximo possível do paternalismo: para transformar relações de dependência na interdependência entre líderes e liderados.

2> Aumentar nossa postura de arriscar: é preciso que os líderes deixem de subestimar os liderados e acreditem na capacidade deles de se adaptarem e serem criativos nessa situação de maior risco.

3> Os liderados devem sair da postura de transferência de responsabilidades: assumindo um papel mais ativo dentro das decisões da organização.

4> É preciso estimular o sonho: podemos liberar nossa capacidade empreendedora suportada pela criatividade.

5> Ter um comprometimento autêntico: avançar para uma maior orientação do processo aos liderados, fazendo seu grupo crescer em termos de participação.

Reconhecemos a necessidade de evoluir, apoiando-nos naqueles pontos que podem dar maior impulso e diferenciação diante do resto do mundo.
Como o processo tem sua própria dinâmica, principalmente em nível empresarial, não desejamos que a contribuição seja absoluta, prescritiva e totalitária, ao contrário, ela é relativa, orientativa e adaptativa.

Acesso em : http://www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/lideranca/o-estilo-brasileiro-de-administrar-4906/artigo/

A cultura como realidade por Roberto DaMatta

Tem muita gente que não "acredita" em cultura. Para quem pensa assim, há povos sem cultura, como haveria pessoas "sem personalidade". Um psicólogo diria que ser triste ou apagado não seria sinal de ausência, mas de presença e um certo tipo de personalidade.

O mesmo ocorre com o conceito de cultura. Todas as sociedades têm cultura, mas nem todas têm as mesmas artes e, sobretudo, a tecnologia capaz de destruir o ambiente, as outras sociedades ou o planeta. Por isso, poucas tomam seus hábitos de vida como o supra-sumo do refinamento e da "civilização". No Brasil, confundimos "cultura" com "civilização" e ambas com refinamento, de modo que deixamos de problematizar certos costumes locais como o nepotismo, o poder como segredo, a condescendência, situando-os como costumes a serem automaticamente erradicados pelo advento civilizatório. Não há dúvida de que boas instituições e leis engendram boas condutas mas, como estamos fartos de saber, nem sempre o governo esperado, o partido político que traria a utopia, o regime mais "civilizado" se vê livre dos velhos costumes que insistentemente retornam.

Não se deve inventar a roda, mas os processos de mudança efetivos só ocorrem quando algo de dentro se combina com alguma coisa de fora. Por exemplo: uma economia globalizada, dinamizada por técnicas que demandam transparência, pressiona hábitos sociais implícitos - por exemplo, o nepotismo, a condescendência e o segredo como apanágio do poder -, tornando-os discutíveis e promovendo sua transformação. Como é possível saber instantaneamente todos os meus telefonemas e não saber quanto o prefeito da minha cidade gasta com seus assessores? Se adotamos a racionalidade como centro do gerenciamento público, como calar diante de um governador que leva a sogra numa viagem para o exterior num avião fretado, a pedido de sua jovem esposa?

Seria o retorno um sintoma de imutabilidade? Penso que não. Mas isso não significa que é fácil substituir hábitos tidos como naturais por outros, vistos como mais práticos ou racionais. Um caso de desentendimento cultural exemplar foi o da Fordlândia. Vale relembrá-lo neste momento em que a agressão à floresta amazônica e aos seus habitantes tradicionais faz a mídia. Ademais ele é instrutivo, porque ocorreu num contexto geral de promoção do progresso econômico, dentro de uma motivação industrial e não política ou ideológica.

No final da década de 1920, o magnata Henry Ford decidiu ser auto-suficiente em matéria de borracha. Implantou, na região do Rio Tapajós, em plena Amazônia, numa área de 10.000 quilômetros quadrados, a Fordlândia. Ali, a floresta amazônica e seus habitantes foram submetidos aos meios de produção cultural de Detroit. Em plena mata, surgiu uma comunidade na qual os prédios principais eram a biblioteca, o hospital e um campo de golfe, não a igreja ou o palácio do governo. Tal como na Ford, todos foram obrigados a usar um distintivo de identidade. A jornada de trabalho, que era marcada pela coleta do látex e não por hora, passou a ser como a da fábrica: de 9h às 17h. Se os automóveis Ford saíam de esteiras, as seringueiras que produziriam a borracha seriam plantadas em linhas, não em blocos, como seria desejável. A invenção de um espaço ideal - estilo Brasília, cidade para uma sociedade sem classes - levou a imaginar uma comunidade do Meio-Oeste americano: monogâmica, sem álcool ou fumo (estávamos em plena lei seca americana, que durou de 1920 a 1933), mas com clubes de leitura de poesia e de canto que substituíam as festas locais.

O extremo, porém, ocorreu na comida. Banida a comida amazônica - peixes, pirões e caldos - comia-se não em pratos, mas em bandejões que individualizam o alimento, alface, tomate, batatas, ervilhas e, principalmente, espinafre. Servida sem sal ou "tempero"; sem a vestimenta de "pratos" e comensalidade, a comida foi o ponto de partida para uma violenta revolta dos operários. Rebelião pelo gosto e pelos costumes, não pelo horário de trabalho ou salário. A revelar que a "cultura", quando mexida de fora para dentro em pontos sensíveis (mas insuspeitos), adquire realidade e poder. Aquilo que para os engenheiros da Ford era um exemplo de refinamento e racionalidade, tornou-se para os trabalhadores locais um explosivo traço de intolerável humilhação. Afinal, como diz o velho ditado, nem só de economia, digo, de pão vive o homem.

ROBERTO DaMATTA é antropólogo.
Publicado no jornal O Globo em 14/05/2008

As previsões do futuro feitas por Henry Ford há 80 anos tornaram-se realidade?

Em setembro de 1931 o New York Times pediu a Henry Ford e várias outras personalidades para olhar oitenta anos à frente e prever como seria a vida em 2011. Esquecidas até agora, aqui estão as previsões de Ford.

Quando escreveu o artigo intitulado “As promessas do Futuro Fazem o Presente Parecer Monótono”, Ford atravessava o auge da exposição. Podre de rico, controlava a Ford Motor Company – que construía anualmente um terço dos automóveis do mundo. A imagem pública de Ford estava se recuperando de um julgamento sobre o jornal e livros antissemitas que havia publicado, e que culminou com um pedido de desculpas em 1927.

Se alguém deveria ter visões sobre o futuro a partir de 1931, essa pessoa seria o homem que tanto fez para moldar o presente. No entanto Ford, que deu a si mesmo o título de “experimentador industrial” no artigo, atropelou todas as previsões concretas sobre tecnologia, ciência ou transportes:

“Não há dúvidas de que as sementes de 1931 tenham sido plantadas e possivelmente germinadas em 1951, mas alguém previu a colheita? E de modo semelhante, as sementes de 2011 estão conosco agora, mas quem sabe distingui-las?”

Em vez disso, Ford se voltou ao idealismo idiossincrático que o levou a dobrar o pagamento de seus operários e em seguida contratar um pelotão de assistentes sociais para investigar suas vidas privadas, a se opor ao “desperdício” da Primeira Guerra Mundial e depois transformar suas fábricas para produzir armamentos. O que parecia deixá-lo mais preocupado era com a riqueza corroendo o caráter, algo que preocupava muita gente depois da crise de 1929.

“O crescimento material”, escreveu Ford, “está definitivamente marcado pela diminuição moral”.

Os demais prognósticos, cujas previsões foram recuperadas dos cofres pelo blog de um escritório de advocacia da Carolina do Sul, eram muito mais específicos, elogiando os avanços da medicina e tecnologia.

Um deles previa cidades maiores, índices de divórcios mais altos, governo mais abrangente e “que a propriedade privada de conveniências mecânicas será largamente estendida”.

Mas um comentário de Ford sobre o futuro dos negócios e da economia sobreviveu 79 anos intacto:

“Deveremos passar por cima de nossa máquina econômica e redesenhá-la, mas não com o propósito de fazer algo diferente do que temos, mas sim para fazer a máquina fazer o que dissemos que ela conseguiria fazer… o único proveito da vida é a vida em si, e eu acredito que nos próximos 80 anos teremos mais sucesso em aproveitar a vida.”

Para isso, vamos mencionar dois fatos. Quando Ford escreveu este artigo em 1931, mais da metade dos americanos viviam na miséria; hoje o número caiu para 14%. E quando Ford dobrou o salário de seus trabalhadores para cinco dólares diários em 1914, seus ganhos por hora eram de cerca de 14 dólares em valores atuais – exatamente o que o atual “segundo-escalão” de operários ganha hoje nas fábricas de Detroit. O passado nunca está tão longe de nós.

Por Justin Hyde

O Ócio Criativo – Domenico de Masi vislumbra o que podemos esperar do futuro

O Ócio Criativo – Domenico de Masi vislumbra o que podemos esperar do futuro

Trecho extraído do livro O Ócio Criativo, de Domenico de Masi

Domenico De Masi, o que você pode esperar do futuro, na vida, na carreira e no mundo ?

Para os próximos 20 anos, vislumbro dez tendências relacionadas ao trabalho e à vida. Por que dez? Porque precisamos de modelos. E que modelo melhor que Deus e seus dez mandamentos?

1.Longevidade: A Aids, o analfabetismo e boa parte dos tipos de câncer serão debelados. A inseminação artificial estará na ordem do dia. O dióxido de carbono na atmosfera será mínimo. Os cegos verão através de aparelhos. Transplantes de órgãos, naturais e artificiais, permitirão viver mais. Passaremos dos 100 anos, e com boa saúde.

2. Tecnologia: Um único chip será mais potente do que todos os computadores juntos do Vale do Silício de hoje, terá o mesmo tamanho que um neurônio e custará 1 centavo. Todo o trabalho intelectual repetitivo será executado por máquinas, como ocorreu com o trabalho manual neste século.

3. Trabalho e formação: Será cada vez mais difícil fazer uma distinção precisa entre trabalho, estudo e tempo livre. A educação, intensa e permanente, ocupará boa parte da vida. Os horários perderão importância. O que contará no trabalho serão os resultados, não o tempo para fazê-los. A remuneração será calculada de acordo com o valor agregado e as metas atingidas. Haverá, decerto, um novo pacto social para redistribuir a riqueza, o trabalho, o conhecimento e o poder. Uma guerra sem cartel será travada entre a criatividade e a burocracia. Ninguém vai fazer trabalho braçal por mais de cinco anos. Donas de casa e estudantes devem ser remunerados, assim como os desempregados. Trabalhos voluntários e obras sociais estarão por toda parte.

4. Onipresença: Estaremos em contato com qualquer um, em qualquer lugar, por celular e Internet. À distância, aprenderemos, trabalharemos, amaremos e nos divertiremos. Corremos o risco de nos tornarmos virtuais demais, por falta de contato direto com outras pessoas. O sedentarismo desse modo de vida pode nos tornar obesos. Mas a cirurgia plástica resolverá isso – modificaremos o corpo e a fisionomia a bel-prazer. Graças a novos remédios, controlaremos ou melhoraremos nossos sentimentos.

5. Tempo livre: A maior longevidade e o apoio da tecnologia aumentarão as horas de ócio. Ironicamente, o problema do próximo século será como ocupar o tempo livre de forma a evitar o tédio. Cresceremos intelectualmente? Tenderemos à criatividade ou à dispersão? Prevalecerá a violência ou a harmonia? São perguntas ainda sem resposta. O que se pode afirmar é que teremos de nos preparar para ocupar o tempo livre da mesma forma que nos preparamos hoje para trabalhar.

6. Androginia: As mulheres estarão no centro da sociedade. Valores considerados femininos (emotividade, subjetividade, flexibilidade) serão incorporados pelos homens. No estilo de vida, prevalecerá a androginia.

7. Estética: Como a perfeição técnica deve ser um requisito, o que vai fazer a diferença são as qualidades formais. Ou seja, forma vai ser tão ou mais importante que conteúdo. Daí as atividades estéticas virem a ser valorizadíssimas – assim como ocorre hoje com as científicas.

8. Ética: Numa sociedade voltada à prestação de serviços, a fidelidade do cliente será a maior vantagem competitiva. A ética de um profissional será seu mais alto patrimônio. Apenas os homens de caráter vencerão nesse mundo. Da mesma forma que a sociedade industrial é relativamente menos violenta do que foi a medieval, a sociedade pós-industrial será menos violenta do que a industrial.

9. Subjetividade: Mais do que hoje, o que diferenciará profissionalmente uma pessoa da outra serão seus gostos e seu comportamento. As pessoas devem fazer só as coisas pelas quais se apaixonem e só trabalharão em áreas que as motivem. A motivação será um fator muito competitivo.

10. Qualidade de vida: As pessoas não aceitarão trabalhos que as impeçam de viver bem. Uma vez que viver mais será fato consumado, a preocupação será como viver e não o quanto viver. Estarão em alta a disponibilidade de tempo, de espaço, de autonomia, de silêncio, de segurança e de convivência.

Livro O Ócio Criativo

Resenha do livro O Ócio Criativo de Domenico de Masi

No livro O Ócio Criativo, De Masi demonstra sua insatisfação com o modelo social centrado na idolatria do trabalho. Para ele, o futuro pertence a quem sabe mesclar trabalho, estudos, atividades lúdicas e tempo livre. Através de uma visão abrangente de como o trabalho e o lazer se fizeram presente na sociedade desde séculos atrás, Domenico de Masi vai traçando uma visão de futuro animadora e entusiasmante.

• Editora: Sextante
• Autor: DOMENICO DE MASI
• ISBN: 858679645X
• Origem: Nacional
• Ano: 2001
• Edição: 2
• Número de páginas: 336
• Acabamento: Brochura
• Formato: Médio

Link Original: http://www.ronaud.com/crescimento-pessoal/livro-o-ocio-criativo-domenico-de-masi/

Obervação Importante: Acredito que Domenico de Masi seja atualmente um dos maiores escritores mundiais , sugiro a todos, principalmente a meus alunos, a leitura desse maravilhoso livro.

Você está despedido!

Você é diretor de uma indústria de geladeiras. O mercado vai de vento em popa e a diretoria decidiu duplicar o tamanho da fábrica. No meio da construção, os economistas americanos prevêem uma recessão, com grande alarde na imprensa. A diretoria da empresa, já com um fluxo de caixa apertado, decide, pelo sim, pelo não, economizar 20 milhões de dólares. Sua missão é determinar onde e como realizar esse corte nas despesas.
Esse é o resumo de um dos muitos estudos de caso que tive para resolver no mestrado de administração, que me marcou e merece ser relatado. O professor chamou um colega ao lado para começar a discussão. O primeiro tem sempre a obrigação de trazer à tona as questões mais relevantes, apontar as variáveis críticas, separar o joio do trigo e apresentar um início de solução.
"Antes de mais nada, eu mandaria embora 620 funcionários não essenciais, economizando 12 200 000 dólares. Postergaria, por seis meses os gastos com propaganda, porque nossa marca é muito forte. Cancelaria nossos programas de treinamento por um ano, já que estaremos em compasso de espera. Finalmente, cortaria 95% de nossos projetos sociais, afinal nossa sobrevivência vem em primeiro lugar". É exatamente isso que as empresas brasileiras estão fazendo neste momento, muitas até premiadas por sua "responsabilidade social".
Terminada a exposição, o professor se dirigiu ao meu colega e disse:
-Levante-se e saia da sala.
-Desculpe, professor, eu não entendi - disse John, meio aflito.
-Eu disse para sair desta sala e nunca mais voltar. Eu disse: PARA FORA! Nunca mais ponha os pés aqui em Harvard.
Ficamos todos boquiabertos e com os cabelos em pé.
Nem um suspiro. Meu colega começou a soluçar e, cabisbaixo, se preparou para deixar a sala. O silêncio era sepulcral.
Quando estava prestes a sair, o professor fez seu último comentário:
-Agora vocês sabem o que é ser despedido. Ser despedido sem mostrar nenhuma deficiência ou incompetência, mas simplesmente porque um bando de prima-donas em Washington meteu medo em todo mundo. Nunca mais na vida despeçam funcionários como primeira opção. Despedir gente é sempre a última alternativa.
Aquela aula foi uma lição e tanto. É fácil despedir 620 funcionários como se fossem simples linhas de uma planilha eletrônica, sem ter de olhar cara a cara para as pessoas demitidas. É fácil sair nos jornais prevendo o fim da economia ou aumentar as taxas de juros para 25% quando não é você quem tem de despedir milhares de funcionários nem pagar pelas conseqüências. Economistas, pelo jeito, nunca chegam a estudar casos como esse nos cursos de política monetária.
Se você decidiu reduzir seus gastos familiares "só para se garantir", também estará despedindo pessoas e gerando uma recessão. Se todas as empresas e famílias cortarem seus gastos a cada previsão de crise, criaremos crises de fato, com mais desemprego e mais recessão. A solução para crises é reservas e poupança, poupança previamente acumulada.
O correto é poupar e fazer reservas públicas e privadas, nos anos de vacas gordas para não ter de despedir pessoas nem reduzir gastos nos anos de vacas magras, conselho milenar. Poupar e fazer caixa no meio da crise é dar um tiro no pé. Demitir funcionários contratados a dedo, talentos do presente e do futuro, é suicídio.
Se todos constituíssem reservas, inclusive o governo, ninguém precisaria ficar apavorado, e manteríamos o padrão de vida, sem cortar despesas. Se a crise for maior que as reservas, aí não terá jeito, a não ser apertar o cinto, sem esquecer aquela memorável lição: na hora de reduzir custos, os seres humanos vêm em último lugar.

Stephen Kanitz

Artigo Publicado na Revista Veja, edição 1726, ano 34, nº45, 14 de Novembro de 2001.

Equipes de alto desempenho Por Eugen Pfister

A excelência organizacional, grupal e pessoal resulta da conjugação de múltiplos fatores, tais como: liderança, decisões, planos, recursos, trabalho e espírito de equipe, comportamentos, habilidades, esforços.

Esses elementos são encontrados no âmbito da Organização, da equipe e do indivíduo.

Neste artigo me ocupo apenas do fator equipe. Porém, no lugar de oferecer uma definição unidimensional (“uma equipe é...”) prefiro priorizar sete características das equipes de alto desempenho:

1. servir com excelência aos mesmos clientes;

2. compartilhar valores, metas, planos, lideranças e recursos;

3. conhecer e aprender a usar as capacidades de cada membro;

4. comunicar, entender, agir e resolver problemas;

5. cooperar para competir;

6. aprimorar as capacidades individuais;

7. manter constância de propósitos e de desempenho.

Essas características representam um conjunto de lições significativas a apreender e aplicar com o objetivo de satisfazer clientes e, ao mesmo tempo, criar uma equipe vencedora. Não basta juntar talentos individuais, treiná-los e dotá-los de recursos modernos. É preciso construir e reconstruir continuamente a eficácia da equipe.

O método de ATIVAÇÃO DE CONTEÚDO (aprender de dentro para fora com base em conhecimentos existentes e experiência acumulada dos membros da equipe) e HABITUAÇÃO (transformar aprendizagem em comportamentos rotineiros) que desenvolvi junto com meus parceiros de negócio, tem se mostrado uma ferramenta eficaz para promover mudanças que os enfoques tradicionais de Treinamento não conseguem.

CLIENTES COMUNS é um componente obrigatório para definir uma equipe e nortear os esforços.

Todo possuímos vários clientes (externos ou internos). O trabalho da equipe deve contribuir para o sucesso desses clientes. Conhecer as necessidades, descobrir melhores formas de agregar valor, estreitar o relacionamento, customizar produtos e serviços é a primeira lição no caminho do alto desempenho grupal.

Servir com Excelência exige COMPARTILHAR VALORES (éticos e profissionais), METAS e PRIORIDADES (o que fazer), PLANOS (como fazer), LIDERANÇA (coordenação) e RECURSOS (ferramentas).

Para atender os clientes com excelência a equipe deve CONHECER e APRENDER a UTILIZAR as CAPACIDADES (pontos fortes) dos seus membros e a COMPENSAR os pontos fracos, delegando tarefas e poder para as pessoas certas.

COMUNICAR, ENTENDER, AGIR E RESOLVER envolve interagir com os diferentes públicos e interlocutores, falar e ser entendido, ouvir e entender. A preocupação é com a troca e processamento de informações que façam o trabalho em conjunto fluir sem atritos, mal entendidos e outros ruídos.

COOPERAR PARA COMPETIR.

Não sou contra a competição. Ela é humana, motiva e incita à superação constante do desempenho individual, grupal e organizacional. A tarefa do líder é orientar a equipe a competir contra os concorrentes pela preferência dos clientes e inibir a competição interna contra colegas e outras Áreas de trabalho.

Na base de toda organização e grupo social encontramos indivíduos que com seus dons contribuem para o sucesso nos negócios. Trata-se de um capital de caráter individual que empregamos a favor dos clientes, da organização e da equipe. Mesmo sendo o talento pessoal um dom, é preciso continuar a aprimorá-lo em benefício dos clientes, da equipe e de nós próprios.

Estão lembrados que no início falei em lições? Pois bem, A CONSTÂNCIA DE PROPÓSITOS E DE DESEMPENHO é a prova definitiva que a equipe fez a lição de casa com disciplina, inteligência e determinação.

A dinâmica de um time vencedor é feita de consenso (clientes, metas, valores) e de diferenças (capacidades individuais); como também é feita de indivíduos que se envaidecem quando elogiados, mas mesmo assim, mantém a consciência que as maiores realizações de uma equipe ocorrem quando se abandona o hábito de atribuir créditos individuais.

É como disse o lendário Henry Ford “juntar-se é um início; manter-se unidos é progresso, trabalhar juntos é sucesso”.

Portal do Administrador

A centralidade do trabalho no pós-neoliberalismo Por Marcio Pochmann

Por Marcio Pochmann*, no Valor Econômico

O processo político desencadeado pelas últimas três eleições nacionais possibilitou derrotar democrática e sistematicamente o receituário neoliberal que dominou o Brasil desde o final do governo Sarney (19850-1990), passando pelos governos de Fernando Collor (1990-1992) e FHC (1995-2002). Assim, desde 2003, as ações reunidas em torno do Consenso de Washington, que orientaram as políticas públicas no país, como no caso da liberalização da competição e da desregulamentação do trabalho, foram sendo afastadas da agenda das políticas econômicas e sociais.

Em grande medida, a crise internacional de 2008 terminou por apontar não apenas para os limites das políticas neoliberais como também para a regressão estabelecida ao mundo do trabalho. Frente à grave crise global, as políticas públicas anticíclicas adotadas permitiram ao Brasil continuar seguindo na direção contrária ao originalmente perseguido desde o final da década de 1980.

Durante as duas décadas de orientação neoliberal, o país acumulou retrocessos significativos. Mesmo o avanço alcançado pela estabilização monetária desde o Plano Real resultou tardio e incompleto. Após mais de quatro anos de experimentalismo neoliberal, o país foi um dos últimos a ter superado a fase de altas taxas de inflação, uma vez que desde o início dos anos 1990 ela abandonou o alto patamar registrado nas décadas de 1970 e 1980. Ademais, o controle inflacionário desde o segundo semestre de 1994 demonstrou ser insuficiente para permitir o retorno - pelo menos - do crescimento econômico, que permaneceu contido e extremamente vulnerável, com perversos efeitos sociais.

No ano de 2000, por exemplo, a economia brasileira ocupou o posto de 13ª mais importante do mundo e o 3º lugar no ranking do desemprego global, enquanto em 1980 era 8ª economia do mundo e situava-se na 13ª posição em quantidade de desempregados, não obstante possuir a 5ª maior população do planeta. A participação do rendimento do trabalho, que era a metade da renda nacional, baixou para menos de 40% em 2000, enquanto a renda dos proprietários (lucros, juros, renda da terra e aluguéis) aproximava-se dos 2/3 do Produto Interno Bruto (PIB) ante 50% representado no final da década de 1970.

Uma vez abandonada a perspectiva neoliberal, o Brasil passou a perseguir outra trajetória. A situação mais recente reposiciona o país na 7ª posição de importância mundial, com sinais crescentes e inequívocos de escassez de mão de obra qualificada e bem menor desemprego. O rendimento do trabalho recupera sua importância relativa, representando algo próximo de 45% da renda nacional.

Enquanto na década de 2000 foram gerados 21 milhões de postos de trabalho, os anos 1990 registraram o saldo de apenas 11 milhões. Ou seja, para cada ocupação aberta na última década do século 20, praticamente duas eram criadas nos anos 2000. Para além da quantidade superior das vagas abertas, registra-se a qualidade muito maior no período recente.

Dos 11 milhões de ocupações criadas na década de 1990, quase 55% delas foram sem remuneração, enquanto nos anos 2000 houve a supressão de 1,1 milhão de vagas para quem não tinha remuneração. Em seu lugar, surgiram empregos remunerados, sendo a maior parte com carteira assinada, ao contrário do verificado nos anos 1990.

Por força da centralidade alcançada pelo trabalho no período recente de pós-neoliberalismo, altera-se radicalmente a estrutura da sociedade brasileira. Identificados por alguns como "nova classe média", "avanço da classe C", "emergência da gente diferenciada" ou "de batalhadores sociais", o evento da mobilidade social atualmente constatado emerge fundamentalmente assentado no dinamismo do mercado de trabalho.

Tanto assim que a estratificação social observada para além do rendimento, por meio da composição de diversas variáveis como a propriedade, a qualidade da habitação, os anos de escolaridade, o padrão de consumo e o tipo de ocupação resulta significativamente modificada em relação à da década de 1990.

Pelo conceito de pobreza multidimensional, por exemplo, mais de 7% dos brasileiros encaixavam-se nessa condição em 2009, enquanto em 2005 eram mais de 37%. Essa sensível redução permitida pela mobilidade na base da pirâmide social tornou-se viável em razão de vários fatores, sobretudo a complementação de renda associada ao dinamismo do mercado de trabalho. Ou seja, o esvaziamento da pobreza multidimensional implicou a expansão do segmento dos trabalhadores de baixo salário ("working poor"), que passaram de 27%, em 1995, para 46,3% em 2009.

A classe média tradicional praticamente não se alterou no mesmo período de tempo, ao contrário daqueles que vivem fundamentalmente com renda da propriedade (lucros, juros, renda da terra e aluguéis). Este segmento social engordou substancialmente, passando de menos de 4% dos brasileiros, em 1995, para mais de 14%, em 2009.

A estratificação social renovada pela recente centralização do trabalho aponta para novas atitudes em torno da coesão e polarização no interior da sociedade brasileira. Em disputa seguem as vias da sociedade da inserção inclusiva e a da individualização do social. Os próximos anos indicarão a via de maior aceitação.

* Marcio Pochmann é presidente do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea), professor licenciado do Instituto de Economia e do Centro de Estudos Sindicais e de Economia do Trabalho (Cesit) da Unicamp